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Consultoría Organizacional
Consultoría Integral Colaborativa I

El modelo de la Consultoría Integral Colaborativa (CIC).

El enfoque de la CIC, y los procesos, métodos y técnicas que se aplican, se corresponden con las características de la Consultoría de Procesos que describe Schein. Sus “apellidos” complementarios, según Michael Doyle, enfatizan lo siguiente: lo “Integral”, expresa que abarca a toda la organización, sus procesos de trabajo, funciones, estructuras, entre otros, a diferencia de otros tipos de consultorías que abordan subsistemas específicos de la organización, o áreas determinadas.
La expresión “Colaborativa” enfatiza que no se utiliza el esquema “tradicional” en el cual el consultor acude a la empresa desde una posición de experto, de especialista en alguna esfera determinada, sino como un colaborador de la empresa. Además, concibe los procesos de la consultoría con una participación directa e interactiva con directivos y otros miembros de la organización.
En la CIC, el consultor es un facilitador, que aporta enfoques y tecnologías que posibiliten a los miembros de la organización el análisis de sus problemas, la realización de diagnósticos, la generación y evaluación de alternativas de solución y de estrategias y planes de acción para su implementación.
La misión del consultor no es la de “resolver los problemas de la empresa” ni siquiera decir qué tienen que hacer para resolverlos, sino generar sinergia en los miembros de la organización para que estos, que son los mas conocedores de sus realidades, encuentren sus propias soluciones. Su objetivo estratégico es “dotar a la organización de su propia capacidad de cambio”. (Doyle, 1988).

En el enfoque de la CIC, las cuestiones relacionadas con el contenido, es decir el “qué” de los problemas y soluciones, se separa de los procesos, es decir del “cómo” analizar las cosas y generar alternativas. Los miembros de la organización son los portadores del “contenido”, que constituye el conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones que pueden generarse. Esto parte de considerar que, “el consultor más experto del mundo no acumula los años de experiencia que tiene un equipo de dirigentes de una empresa sobre sus realidades y posibilidades” (Doyle, 1988).
En la CIC el consultor aporta métodos y técnicas para manejar los “procesos”, facilita dinámicas grupales, y capacita a los miembros de la organización para que se pueda potenciar el conocimiento y la utilización de los “contenidos” que estos manejan.
El consultor puede, además, aportar el conocimiento de experiencias de otras empresas que puede conocer por sus trabajos anteriores, bibliografía especializada que ha consultado, intercambio con otros consultores, participación en eventos, entre otras vías. Su carácter de agente externo le permite ver los problemas de la organización con una visión más abarcadora, menos “comprometida” que las de los miembros de la organización. En determinados momentos puede sugerir la participación de algún experto externo para el análisis de problemas en los cuales la organización no cuente con especialistas del nivel requerido.
Para integrar ambos aspectos, el contenido y los procesos, una de las primeras medidas que se sugieren por el consultor es la constitución de un grupo de “consultores internos” a los que se les brinda el entrenamiento previo que resulte necesario. Entre los temas que se incluyen en este entrenamiento se encuentran técnicas para: el trabajo en grupo, el diagnóstico acelerado de situaciones, la generación creativa de ideas, el análisis y solución de problemas, el manejo de conflictos, el análisis y formulación de estrategias y planes de acción, entre otros.

En algunas consultorías, como en la primera que se desarrolló en la Empresa Antillana de Acero, el grupo de consultores internos se dedicó a tiempo completo a esta actividad. Pero, lo más general es que se mantengan en sus actividades y dediquen al trabajo de la consultoría solo una parte de su tiempo, que dependerá de la complejidad y volumen de las actividades que vayan a desarrollar y de sus otras tareas en la organización.

Herramientas principales de la CIC.

Entre las herramientas de la CIC que empezaron a aplicarse en la práctica de la consultoría gerencial desde mediados de los años ochenta, se encuentran las siguientes:

-- Modelo de cambio y etapas principales.
-- La entrada y la entrevista inicial.
-- Planos de análisis.
-- Nuevo enfoque sobre los problemas.
-- Análisis del flujo del proceso esencial.
-- El enfoque socio-técnico.
-- El método de interacción en la CIC.
-- Proceso de análisis y solución de problemas.

Como sucede con muchos de los “nuevos” enfoques gerenciales que han surgido en la última década, la mayoría de estas herramientas no son nuevas, ni específicas de la CIC, surgieron mucho antes, en la esfera de la ingeniería industrial, la psicología u otras esferas. Lo novedoso se puede encontrar en su utilización con “en sistema”, en el que cada una aporta un enfoque, una forma de captar información y analizar la realidad desde diferentes ángulos, que después se complementan y se integran en un todo.
En los puntos siguientes se presenta un resumen de las características principales de estas herramientas, como nos llegó como parte del “paquete” de la CIC, con algunos comentarios sobre los enfoques y herramientas que se fueron incorporando en años posteriores

El modelo de cambio y etapas principales de trabajo.

En la CIC, como en cualquier otro tipo de consultoría, es conveniente disponer de algún esquema que permita representar en forma breve y comprensible la lógica del trabajo que se desarrollara y que, al mismo tiempo, sirva de orientación metodológica del trabajo. El modelo que hemos venido aplicando en Cuba es el diseñado por Michael Doyle que representa un proceso de cambio de la siguiente forma:

En este modelo se destacan los siguientes aspectos:
-Para un proceso de cambio, que constituye el objetivo principal de una consultoría, es necesario identificar el Estado Actual en que se encuentra la organización, lo que se logra con la realización de un diagnóstico; además, contar con una representación del Estado Deseado al que aspira llegar la organización en el futuro, generalmente dentro de 3-5 años.
-Con la Estrategia se proponen los cursos de acción que deberá seguir la empresa para lograr transitar del “Estado Actual” al “Estado Deseado” que se concretan en los Planes de Acción donde se precisan qué debe hacerse, cuándo, cómo, quién y con qué.
-Para la formulación de la “Estrategia” que constituye el Programa de Cambio es necesario identificar las Barreras con que se tendrá que enfrentar la empresa.
-Tanto en el Estado Actual como en el Estado Deseado y las Barreras es necesario tener en cuenta la influencia que tiene el Entorno, tanto en el momento presente como en el futuro.

En años posteriores al inicio de la utilización de este Modelo se han incorporando otras herramientas en los procesos de consultoría. Entre las principales se encuentran:

En el análisis (diagnóstico) interno del Estado Actual:
-El modelo de las 7s de Athos y Pascal, que analiza los factores gerenciales principales, en su expresión en ingles, que en español comprende: estructura, estrategia, sistemas, habilidades (skills), staff, estilos y valores compartidos que es lo que integra todos los demás componentes.
-El análisis de la Cadena de Valor, que propone Michael Porter, para identificar las competencias distintivas de la empresa sobre las cuales concibe su estrategia competitiva.
-La identificación de las ARC (Areas de Resultados Clave) en las que la empresa debe proponer determinados resultados, expresados en forma de objetivos.

En el análisis estratégico del entorno:
-En el análisis del macroentorno, las tendencias principales en la tecnología, en la economía, en factores políticos, sociales, y medioambientales, que mayor impacto pueden tener en la actividad de la empresa.
-El análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter, para identificar: la rivalidad de la competencia en el sector industrial, el poder de proveedores y clientes, y las amenazas de entrada de nuevos competidores o productos sustitutivos.
-Identificación de los FCE (Factores Críticos de Éxito) del (los) negocio (s) en que se mueve la empresa.
-Formulación y análisis de escenarios en los que se pueda pronosticar actuará la empresa en el futuro, lo que posibilitará la preparación de “planes de contingencia”.

Con independencia de las herramientas que se han venido incorporando en los últimos años a los procesos de consultoría, en nuestra opinión, el esquema de Michael Doyle mantiene toda su vigencia y utilidad práctica tanto para la comprensión general de un proceso de cambio, como para la orientación metodológica del trabajo.
En lo que se refiere a las etapas de un proceso de consultoría existen diferentes criterios. El esquema inicial con el que trabajamos al iniciarnos en la CIC es el siguiente:

 

E

N

T

R

A

D

A

 

 

 

DIAGNOSTICO

 

 

 

RESPUESTA

 

 

 

DESUNION

 

C

I

E

R

R

E


 

Por su importancia, la Entrada se comentará más adelante. El Diagnóstico debe proporcionar el conocimiento de la situación que presenta la empresa en los aspectos principales que deberán ser objeto de cambio para alcanzar el Estado Deseado. La Respuesta, es el conjunto de estrategias y planes de acción que se generaron en el proceso de consultoría.
La “Desunión” es una etapa que se presenta en las consultorías en las que, por la complejidad de los procesos de cambio y preparación de la organización, se requiere la presencia del (los) consultor (es) durante un tiempo relativamente prolongado. Se empieza a producir cuando los miembros de la organización van rechazando la utilización de esquemas tradicionales y se ha desarrollado una sinergia en la que la presencia del consultor ya resulta innecesaria.
Una aclaración necesaria. Tanto el esquema anterior, como los que se presentan en los que aparecen al final, no son rígidos. En la práctica de la CIC, como en cualquier otro tipo de consultorías de procesos en los que se aplica el enfoque de la investigación-acción, estas etapas se superponen, en unos casos se preparan simultáneamente diagnóstico y respuesta para un grupo de problemas determinados o, después de aplicada una “respuesta” posible, se hace necesario volver a realizar otro diagnóstico. Los procesos en este tipo de consultorías son iterativos, no lineales, en cualquier momento se vuelve a retomar una etapa anterior.

La entrada y entrevista inicial.

Esta es la primera actividad de cualquier proceso de consultoría. Consiste en el establecimiento de los primeros vínculos entre el consultor y la organización. Su contenido y forma de realización puede ser disímil, en dependencia del tipo de consultoría, del estilo del consultor y de las condiciones en que se realiza la consultoría.
En una CIC, que generalmente abarca toda la organización y demanda un proceso de intensa colaboración entre sus dirigentes y el (los) consultor(es) la entrada debe realizarse con el máximo nivel de la organización, en un encuentro previamente acordado y con cierta formalidad.
En experiencias personales siempre trato de enviarle previamente al máximo dirigente de la organización o al patrocinador de la misma, una relación de preguntas sobre los asuntos que me interesa precisar. Un ejemplo de esto, en una consultoría que iniciamos recientemente enviamos las siguientes preguntas:

1-¿Qué Ud. desea recibir como resultado del trabajo y cómo?.
2-¿Qué aspectos Ud. desea contenga el Informe Final del trabajo?.
3-¿En que fecha necesita tener el Informe?.
4-¿Qué objetivo “supremo” Ud. podría definir como expectativa para que la empresa obtenga en el año 2006?. Es decir el “Propósito Estratégico”, que guíe la preparación de la estrategia.
5-¿Ud. entiende que la empresa, aunque tenga esa misión, debe estar también en otros tipos de negocios?.
6-¿Qué posibilidades existen de proponer la integración de empresas, trasladarlas a otros grupos (o incorporarle las de otros grupos), o crear otro Grupo?.
7-Si, para el cumplimiento de la “Misión”, los participantes entienden que es necesario hacer inversiones. ¿Lo recogemos?. ¿Hasta cuánto?.
8-¿Tiene algún criterio preliminar sobre actividades que pueden terciarizarse y sobre posibles alianzas estratégicas?.
9-¿Considera conveniente que en el grupo de análisis y diseño estratégico participen cuadros del aparato central del ministerio o de otros grupos o empresas?.
10-¿Existen algunas cuestiones que Ud. entienda que no deban discutirse, que debemos eludirlas tácticamente?.

El contenido de la entrada también dependerá de cómo surge la consultoría, por ejemplo solicitud de la propia organización, de su nivel superior, recomendaciones de una tercera parte, o producto de una oferta realizada por el consultor. También influye la experiencia que tenga el empresario sobre los servicios de consultoría, si esta no es abundante quizás resulte necesario dedicar algún tiempo a explicarle esto.

Con independencia de estos factores, en la entrevista de entrada deben precisarse, entre otros, los siguientes aspectos:
-el (los) problema(s) que la empresa quiere resolver;
-las expectativas de lo que quisiera lograrse, es decir el estado deseado como resultado
del trabajo de consultoría, en una fecha determinada;
-el alcance de la consultoría, si abarcará a toda la organización o sólo a una parte, procesos y funciones que serán objeto de trabajo y cuáles explícitamente deben excluirse;
-la fecha en que se desea que concluya el trabajo;
-información preliminar sobre la actividad y organización de la empresa. Si el consultor necesita más información se precisará en qué momento posterior, cómo y con quién obtenerla;
-si, con los antecedentes que tiene y la información que recibe en la entrevista, al consultor le es posible, podrá dar una información inicial sobre cómo piensa desarrollar el trabajo, sus etapas principales y el precio y formas de pago del servicio. Si no le es posible, acordará con la dirección de la organización la fecha en que le presentará esto por escrito;
-en nuestra experiencia personal, preferimos adelantar algunas ideas sobre cómo pensamos desarrollar el trabajo, destacando la participación de miembros seleccionados de la organización organizados en equipo de “Consultores internos” que serán previamente entrenados, dejando para un momento posterior la entrega del Programa de Trabajo y del precio;
-establecimiento de lo que Schein llama el “Contrato psicológico”, cuyos componentes principales son los siguientes:
-compromiso que asume el consultor de manejar con absoluta discreción (confidencialidad) la información que obtenga sobre los problemas y estrategias de la empresa;
-el principio de “despersonalización” de los problemas que aplicará el consultor, que consiste en que todo criterio que reciba sobre comportamientos y críticas personales se valorarán en su contexto sin revelar su procedencia;
-necesidad de crear un clima de confianza mutua entre el consultor y la dirección y miembros de la organización, que identifique al consultor como un aliado de la organización y no como un “experto, un auditor, o una especie de “inspector” de la dirección.
-las posibilidades que debe darle la empresa al consultor de acceder a documentos y entrevistas que resulten necesarios para el desarrollo de la consultoría.
-expectativas de ambas partes sobre cómo deben ser las relaciones e intercambios entre ambos.
No siempre resulta posible agotar en la primera entrevista todos los aspectos que pudieran interesar a ambas partes. No obstante, entre las salidas principales de esta primera actividad deben encontrarse las siguientes:
-Alcance y precisión de los objetivos estratégicos del trabajo.
-Disposición del cliente a desarrollar el trabajo de consultoría y aprobar lo que resulte necesario.
-La disposición y posibilidades del consultor de trabajar con el cliente en el tipo de trabajo que se requiera.
-Compromisos psicológicos y formales entre ambas partes.
-Bases para la preparación del Programa de trabajo y del contrato de servicios.
-Precisar las próximas acciones que realizarán.

El trabajo en la CIC, como en cualquier consultoría de procesos, se desarrolla en una interacción consultor-cliente fluida con una retroalimentación constante de los resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden complementarse, ampliarse o modificarse totalmente. Por tanto, parte de las cuestiones acordadas en la primera entrevista pueden ajustarse en momentos posteriores.

Planos de análisis.

En el estudio de cualquier sistema complejo, en el que intervienen diferentes componentes, procesos y factores como es el caso de una empresa, es necesario contar con un método que posibilite ordenar el proceso de recopilación y análisis de la información, para ser selectivo en la determinación de lo que resulta más relevante en cada etapa del proceso de investigación.
El propósito de contar con un método para esto es evitar perderse en los primeros momentos en un universo de informaciones de diferente naturaleza, prioridad e impacto.
El método lógico y el enfoque sistémico proporciona una orientación en el análisis de un fenómeno, sugiriendo moverse de lo general a lo particular, es decir empezar con una visión general del “todo”, para identificar los principales componentes de un sistema y sus conexiones más importantes y, a partir de esto, ir bajando el plano de análisis, para centrar la atención en componentes más relevantes y específicos, manteniendo presente su conexión con las partes restantes del sistema.

La herramienta que utilizamos en la CIC en la aplicación de este enfoque son los llamados “planos de análisis” que, para facilitar su comprensión, recibieron los siguientes nombres convencionales:
-Plano del “Satélite”. Proporciona una visión general de toda la organización y de sus partes y procesos principales.
-Plano del “Aeroplano”. Cuando resulta necesario un mayor acercamiento en la comprensión y análisis general del sistema.
-Plano del “Helicóptero”. Cuando es necesario detenerse en algún punto específico del análisis, manteniendo una visión de sus elementos y conexiones más cercanos.
-La “Observación personal”. Cuando resulta conveniente “bajarse del helicóptero” para relacionarse más directamente con un problema.
-Plano de análisis del “Microscopio”. Cuando hemos llegado a la conclusión de que es necesario estudiar en detalle un problema que hemos seleccionado por su relevancia o impacto en otros componentes del sistema, o de un proceso determinado. A esta conclusión puede llegarse con la aplicación de la técnica del 20x80 de Pareto, es decir, el 20% de los problemas que inciden en el 80% de los resultados.

Nuevo enfoque sobre los problemas.

En un proceso de consultoría es importante identificar la actitud de los dirigentes principales de la empresa sobre los problemas y, a partir de esto, tratar de que se apropien de un forma diferente de ver las cosas, para propiciar su apertura mental ante el cambio.
En la tabla siguiente se presenta, en la columna de la izquierda el “Enfoque tradicional” que salió como resultado de procesos de generación de ideas con varios grupos de dirigentes de diferentes empresas en las que se realizaron las primeras consultorías con el modelo de la CIC, en Cuba, y que se corresponde con experiencias en otros países, referidas en la literatura y en la práctica de diferentes consultores extranjeros. En la columna de la derecha se presenta “El nuevo enfoque”, que se presenta por el consultor como alternativa para ver las cosas de manera diferente.

 

Enfoque tradicional sobre los problemas

 

Nuevo enfoque sobre los problemas

 

Los que tienen problemas son malos dirigentes.

 

Tener problemas no es malo.

 

Mantener ocultos los problemas.

Los buenos dirigentes tienen una larga lista de problemas identificados.

 

No admitir que tienen problemas.

El papel del dirigente no es solucionar ellos mismos los problemas sino viabilizar que su equipo los resuelva.

Culpar a otros de los problemas.

Asumir su responsabilidad sin culpar a otros.

Creen conocer los problemas, pero sólo identifican los problemas “externos”, es decir los que se producen por factores externos a la organización.

Buscar los problemas “dentro” de la empresa, o las cosas que puede hacer la empresa para influir sobre los factores externos que le generan problemas.

 

No tener confianza de que gente de “afuera” de la organización pueda ayudarlos a resolver sus problemas.

 

Los buenos dirigentes no tienen temor de acudir a agentes externos que puedan ayudarlos a resolver sus problemas.

 

Perspectivas sobre los problemas a muy corto plazo

Enfocar simultáneamente los problemas “actuales” del corto plazo y los que pueden generarse en el futuro

En años más recientes, nos llegó una tecnología interesante para abordar este asunto, que parte de que toda situación puede analizarse como “problema” o como “posibilidad”. Su autora Ann Overton expresa “Se dice que Dios creó el mundo en siete días. Cada día hizo algo nuevo. Pero, el octavo día creó los problemas
En la tabla siguiente se presenta lo que implica cada una de estas alternativas cuando se analiza una situación.

Como problema

Como posibilidad

Vemos lo que está mal

Nos centramos en lo que falta

Relacionados con el pasado

Relacionados con el futuro

Enfoque más restrictivo y estrecho

Mas amplio

Se convierten en amenazas y peligros

Presentan oportunidades

Los problemas empujan

Las posibilidades halan

Se aplican viejos paradigmas

Requieren nuevos paradigmas

Se trata de mejorar lo “viejo” (mas de lo mismo)

Vemos qué cosas nuevas debemos hacer

Nos agobian

Nos estimulan

Análisis del flujo del proceso esencial.

Cuando un consultor, o cualquier otra persona, llega a una organización y quiere conocer cómo trabaja la misma, lo que le presentan y le explican es la estructura, es decir, el organigrama. Con esta información se puede llegar a la conclusión de que todas las organizaciones son iguales, tienen un director, subdirectores que atienden las funciones de producción, técnicas, comercialización, recursos humanos. Los talleres o fábricas pueden estar adscritos al director o a alguno de los subdirectores, de producción.
Conocer la estructura de una organización es importante, porque representa los niveles de subordinación, de relaciones y esferas de actividad. Pero, en las estructuras y sus componentes (direcciones, departamentos, secciones, etc.) no es donde se crean los productos y ni los valores que aprecia un cliente. Estas cosas solo se hacen en los procesos, es decir en el conjunto de actividades secuénciales que producen un resultado.

Por estas razones, una de las herramientas principales que se utilizan en el modelo de una CIC es el análisis del flujo del proceso esencial de la organización, es decir, el que resulta determinante en su actividad. Los flujos restantes son complementarios, derivados, o de apoyo de ese proceso. Una representación de estos enfoques puede verse en el esquema siguiente:

Al analizar la organización como un proceso es posible identificar las fases o sub-procesos que resultan determinantes para otorgar al producto final los niveles de calidad y requisitos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes. Para facilitar estos análisis, se seleccionan grupos de consultores internos que tengan posibilidades de identificar problemas e insatisfacciones a partir de los cuales puedan generarse alternativas de mejoramiento.

En años posteriores, la utilización de esta herramienta de la ingeniería industrial en procesos de consultoría gerencial, se ha complementado con tres enfoques gerenciales surgidos en los años noventa:
-la reingeniería, iniciada con los trabajos de Hammer y Champy, con desarrollos posteriores de Johanssson, Manganelli y Harrington, entre otros;
-el benchmarking, que originalmente surgió como una herramienta de apoyo para el desarrollo de programas de calidad total, iniciada con los trabajos de Camp y Bosewell; y
-el enfoque del análisis de la Cadena de Valor, concebido por Michael Porter.

Aunque sin el nivel de elaboración y metódica que incorporaron estos últimos enfoques, el análisis del flujo del proceso esencial con el que comenzamos a trabajar a mediados de los años, tenía muchos componentes desarrollados en estos enfoques.

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