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Consultoría Organizacional
Consultoría Integral Colaborativa II

El enfoque socio-técnico.

Para que el análisis del flujo del proceso esencial resulte más efectivo y pueda aportar elementos que generen posibles alternativas para su perfeccionamiento se tomó como base (marco teórico) el llamado “enfoque socio-técnico” surgido de los estudios realizados por Emery y Trist en el Instituto de Tavistock de Londres en los años cincuenta-sesenta.
En el enfoque socio-técnico la organización se concibe con un sistema, esto es, un conjunto de elementos interrelacionados- personas, equipos, técnicas- que transforman insumos – materias primas, materiales, conocimientos- en determinados resultados- productos o servicios. Todo el proceso se concibe como una serie de transformaciones desde la entrada de insumos, hasta la salida convertida en resultados. La tarea consiste en ir de la entrada a la salida con el menor número posible de errores y gastos, considerando la influencia del entorno y las interrelaciones hombre-máquina y entre los propios grupos de trabajo.
Una representación de este enfoque puede verse en el siguiente esquema:

 Entre los aspectos que se destacan en este esquema están los siguientes:

-las organizaciones se conciben como sistemas abiertos, que están expuestos a la influencia del entorno, que tiene impactos tanto en los aspectos técnicos como sociales;

-para la obtención de cualquier resultado, es imprescindible tener en cuenta la interrelación existente entre los aspectos técnicos (equipamiento, tecnología, procesos) y los aspectos del sistema social (capacidades, habilidades y motivación del personal, cultura organizacional, relaciones jefe-subordinado, etc.).

Entre los principios que plantea el enfoque socio-técnico para el diseño de procesos organizacionales se encuentran los siguientes:

1-EL PROCESO COMO UN FLUJO. Analizar los procesos de trabajo como un flujo de actividades cada una de las cuales tienen una entrada y una salida.
2-CARÁCTER ABIERTO. Analizar las posibles influencias del entorno, en cada actividad o proceso.
3-TODOS SON CLIENTES. En cualquier proceso, todos los participantes son “clientes” y abastecedores al mismo tiempo. El trabajador que entrega un producto semielaborado a otro debe considerarlo como “cliente”, por tanto es el que debe definir las especificaciones con las que debe recibirlo.
4-INTERFASES MÍNIMAS. En cada interfase de un proceso se pierde energía y se aumenta el riesgo de errores. Un ejemplo son las carreras de relevos, que obligan a cada participante a reducir la velocidad de la carrera y se corre el riesgo de la caída del batón. Por tanto, los procesos deben diseñarse con la menor cantidad de interfases posibles.
5-SISTEMA DE COMPUERTAS. Diseñar los procesos de manera que un error pueda identificarse rápidamente y no se transfiera a la etapa posterior.
6-EL AUTODISEÑO. Una premisa del enfoque socio-técnico es que los nuevos diseños no pueden ser impuestos por agentes “externos”. En una situación ideal, los diseños alternativos deben desarrollarse por los miembros de la organización que operarán el proceso en cuestión, o al menos que tengan una participación activa en esto.
7-ESPECIFICACIONES CRÍTICAS MÍNIMAS. Consiste en determinar sólo los marcos restrictivos mínimos, indispensables para la regulación del proceso, dando margen a quienes operen el sistema de que puedan introducir con rapidez y creatividad los cambios que resulte necesario. En el trabajo directivo, se trata de que el jefe determine lo “que se quiere”, en términos de resultados a obtener, y el ejecutor tenga la posibilidad de determinar el “cómo”.
8-RETROALIMENTACIÓN. Para verificar el grado de consecución parcial de los objetivos, es necesario que los procesos se diseñen de manera que pueda existir una retroalimentación sistemática que debe ser: cercana a los hechos (inmediatez), frecuente y con reforzamiento positivo (no solo señalando las críticas sino reconociendo también reconociendo los avances).
9 -RESPONSABILIDAD DE INICIO A FIN. El proceso de trabajo es un todo único, si falla algún eslabón, falla la cadena. Por tanto, la responsabilidad de “todos con todo” es fundamental. Expresiones como “este no es mi problema”, “yo no tengo que ver con eso”, no garantizan alcanzar los resultados esperados.

La aplicación de estos principios implica, entre otras cosas, adoptar medidas y políticas en esferas como las siguientes:
-perfiles laborales amplios, que posibiliten compartir tareas y soluciones integrales;
-mayor delegación y autoridad en los niveles de base;
-un estilo de dirección y liderazgo más participativo y dinámico;
-eliminación de niveles y actividades burocráticas, simplificando procesos de información y de control;
-integrar en los perfiles laborales funciones como mantenimiento y control de calidad, que, generalmente, se manejan como actividades “externas”;
-centrar la evaluación y los reconocimientos y compensaciones en los resultados finales.

El Método de Interacción en la CIC ( MI).

De sus experiencias como consultor gerencial, Michael Doyle, con la colaboración de David Straus, diseñaron un proceso que denominaron “Método de Interacción” (MI) para la conducción de reuniones y dinámicas grupales que recogieron en un libro que resultó un bestseller. (Doyle, Strauss, 1985).

El MI surge de las observaciones que hicieron sus autores de lo que sucede en las reuniones, cuando el propio jefe del grupo es el que dirige la actividad. En estas circunstancias, Doyle y Strauss identificaron los siguientes problemas:
-Tendencias a manipular los criterios que se planteen acercándolos a la opinión del jefe.
-Cuando el jefe anticipa sus criterios muchos miembros del grupo se inhiben de expresar lo que realmente piensan.
-Al ocuparse simultáneamente del contenido de lo que se plantea y de la conducción del proceso, la reunión no se desarrolla con el orden y la fluidez más efectiva.
-El jefe se agota más, lo que limita su capacidad de razonamiento y las posibilidades de conducir el proceso con fluidez.
-Resulta muy difícil estar profundamente envuelto en el tema que se discute y, al mismo tiempo, poder conducirlo sin prejuicios.
Considerando esto, el Método de Interacción parte de separar, en una reunión o en un trabajo en grupo, el contenido de la discusión, de la conducción del proceso. Para esto, se definen los siguientes roles: el facilitador, el registrador, el miembro del grupo y el jefe. Además, se utiliza una herramienta de trabajo denominada la “Memoria del Grupo”.

Las características principales de estos elementos pueden resumirse en lo siguiente:
El facilitador:
-Es un colaborador neutral del grupo, no aporta ideas ni evalúa las que se planteen.
-Ayuda al grupo a enfocar sus energías en un propósito sugiriéndole métodos y procedimientos.
-Protege a todos los miembros del grupo de los ataques personales y posibilita que todos tengan igual oportunidad de participar.
-Se ocupa de que se garantice toda su logística necesaria antes y después de la reunión.
El registrador:
-Es también un colaborador neutral del grupo, que no aporta ideas ni evalúa las que se planteen.
-Registra en la “Memoria del Grupo” (ver más adelante) las ideas que se planteen.
-Su objetivo no es registrar todo lo que se dice, sino capturar las ideas fundamentales con el mayor ahorro posible de palabras, con el consenso del grupo.
Miembros del grupo:
-Aportan ideas y fertilizan y valoran las de los demás.
-Respetan los criterios de los demás y mantienen la disciplina adecuada.
-Verifican que el registrador recoge las ideas en el sentido que se expresaron
El jefe de grupo, bajo las reglas básicas del Método de Interacción:
-No conduce la reunión si no que se convierte en un participante activo.
-No obstante, mantiene todos sus poderes y responsabilidades, toma las decisiones finales, fija limitaciones, define previamente la agenda.
La “Memoria del grupo”:
-Es un registro público y visible por todos los participantes de las ideas fundamentales que se generan en el grupo. Generalmente se recoge en hojas grandes en un papelógrafo.
-Los participantes no tienen que preocuparse de que sus ideas se pierdan, quedan registradas y visibles para todos.
-Se evita la repetición de ideas pudiéndose complementar o “fertilizar” las que se hayan generado.
-Cualquier participante que se ausente temporalmente, puede informarse rápidamente de lo que se ha discutido.
 

Proceso de análisis y solución de problemas.

Uno de los procesos más frecuentes en cualquier tipo de consultoría es el análisis y solución de problemas. La tecnología que hemos venido utilizando en el modelo de la CIC y que, en nuestra opinión, es la mas efectiva y didáctica, en comparación con las propuestas que aparecen en textos de Administración o de otras disciplinas fue la que tomamos del Manual de los Círculos de
Calidad de una empresa transnacional en el que este proceso transita por 6 etapas que se representan de la siguiente forma:

En cada una de las cuatro primeras etapas se producen dos momentos: uno de “expansión”, en la que se generan ideas y; después, otra de “contracción”, en la que se reducen y seleccionan las que resulten de mayor utilidad, con el consenso en el grupo. Por estas razones, el proceso se denomina de “análisis en acordeón” representado de la siguiente forma:

Durante el análisis y solución de problemas se utilizan cuatro grupos de técnicas que se aplican en los siguientes procesos:

a-Para generar ideas y recopilar información: (en las fases de “expansión”)
-Tormenta de ideas (brainstorming)
-Escritura de ideas
-Diagrama ¿Por qué? ¿Para qué?
-Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?
-Planillas de verificación
-Entrevistas y encuestas

b-Para seleccionar ideas y lograr consenso: (en las fases de “contracción”)
-Reducción de listado
-Hojas de Balance (Positivo – Negativo)
-Votación ponderada
-Modelos de valoración de criterios
-Comparaciones apareadas

c-Para analizar y reflejar datos:
-Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa)
-Análisis del campo de fuerzas
-Histograma
-Análisis de Pareto (20 x 80)
-Gráfico de Sectores
-Gráficas de Tiempo
-Análisis Costo-Beneficio

d-Para planear acciones:
-Diagrama de flujo
-Gráfico de Gantt
-Diagrama de la Ruta Crítica (PERT-CPM).

Además de las comentadas en los puntos anteriores, se han venido aplicando otras herramientas como las siguientes:
-Mapa de Colores. Para facilitar la clasificación de los problemas en determinadas fases de un proceso o funciones administrativas. El color rojo: para señalar lo que esta Mal; el amarillo, lo que está Regular; y el verde, para lo que se considera que está Bien.
-El enfoque de la Investigación-Acción. Consiste en actuar de inmediato cuando se ha identificado un problema y está clara y es factible una solución. Con esto, se busca ir ganando credibilidad en el proceso de consultoría ofreciendo resultados desde los primeros momentos en que esto sea posible, sin tener que esperar a la conclusión de la consultoría.
-Diferentes alternativas para abordar un problema. Dos posibilidades: una, enfrentar su solución; otra, “olvidarse” del problema, diseñar el flujo ideal y trabajar para alcanzarlo. (esto es lo que plantearon en años posteriores Hammer y Champy para iniciar un proceso de reingeniería, “empezar por una hoja en blanco”).
-La técnica de los “Campeones”. Para generar entusiasmo y proporcionar reconocimiento en los grupos de trabajo que generen mejores soluciones.
-Estudiar las “mejores experiencias”. Visitar otras organizaciones, del mismo tipo de actividad o que tengan resultados exitosos en determinadas actividades o procesos, que podamos “copiar” o mejorar. (lo que posteriormente se sistematizó en el benchmarking).

OTROS ASPECTOS DE LA CIC.
La capacitación de directivos en la CIC.
Consecuente con el objetivo de “dotar a la organización de su propia capacidad de cambio”, la capacitación de directivos ocupa un lugar importante en el modelo de la CIC. En la experiencia de más de una década trabajando con este modelo de consultoría, con la incorporación de nuevas herramientas que han surgido en enfoques gerenciales de la década de los noventa, la capacitación de directivos y otros miembros de la organización se produce en cuatro momentos:

1-Al iniciarse la consultoría, para preparar al grupo de consultores internos en enfoques y técnicas para dinámicas grupales, diagnostico de problemas, manejo de conflictos, análisis de flujos, entre otros temas.

2-Durante el desarrollo de la consultoría, en el manejo de enfoques, tendencias y técnicas directamente vinculados con problemas que deben ser objeto de cambio. En ocasiones, estos talleres o entrenamientos se imparten por especialistas que no están participando como consultores de proceso, sino que acuden como expertos.

3-Al concluir la consultoría, para preparar a los miembros de la organización en la aplicación de nuevos enfoques y procesos de trabajo.

4-Tiempo después de concluida la consultoría, para desarrollar programas de actualización o entrenamientos en temas puntuales que necesitan miembros de la empresa como pueden ser: procesos de negociación, técnicas de venta, formación de equipos directivos, aspectos financieros, entre otros.

Algunas particularidades que tiene la capacitación de directivos que se realiza en los procesos de consultoría pueden resumirse en lo siguiente:
-responde a necesidades puntuales, específicas, que los propios miembros de la organización han identificado como una necesidad;
-se realiza en el grupo que debe trabajar en la solución de los problemas que demandan esos contenidos y habilidades, es decir, la capacitación no tienen un carácter “cultural”, sino utilitario;
-el programa se diseña respondiendo específicamente a los problemas y a las necesidades de los participantes;
-se utilizan técnicas de la metodología AMA (Aprendizaje Mediante la Acción) o Aprender Haciendo, en el que los casos y ejercicios se realizan sobre problemas específicos de la organización.
Todo lo anterior le otorga a la capacitación un nivel de efectividad muy superior a cualquier otro programa de capacitación que se desarrolle fuera de organización o inclusive en el puesto de trabajo.

PRINCIPIOS ÉTICOS Y CRITERIOS DE TRABAJO EN LA CIC.

De las experiencias acumuladas, tanto en Cuba como las conocidas de otros contextos, se proponen los siguientes principios éticos y criterios de trabajo en la CIC.

-El consultor no es un auditor, ni alguien que vino a hacer un "control" a la entidad, es un colaborador. Su papel es el de ayudar a la dirección y a la organización, en general, a identificar sus problemas y a desarrollar sus propias capacidades para resolverlos.
-La información que obtenga un consultor en un trabajo de consultoría no podrá ser utilizada por éste, ni divulgada, ni comentada, sin la previa autorización del dirigente máximo de la organización.
- La información que obtenga el consultor en entrevistas personales, o en conversaciones, que sostenga con personal de la entidad no será trasmitida a la dirección de la entidad, si el consultor no lo considera necesario o conveniente. Todo miembro de la organización en consultoría tiene que sentirse en absoluta confianza con el consultor, para decirle todo lo que piensa sobre algo, o sobre alguien, sin el temor de que esto vaya a ser conocido por alguna otra persona de la organización y que vaya a perjudicarlo.
- La confidencialidad y la discreción absoluta, hacia adentro y hacia afuera de la organización, es un principio de alto valor ético en un proceso de consultoría.
-Con independencia de quién haya solicitado los servicios de consultoría,- el jefe máximo de la organización, o un nivel superior a éste-, la información que se obtenga de la consultoría y la presentación de los resultados de ésta, no las expondrá el consultor, sino el jefe máximo de la organización. La consultoría no es del "consultor" sino de la entidad que es objeto de la Consultoría.
- Consecuentemente con esto, cualquier información sobre la consultoría que sea solicitada por un "nivel superior" de la organización en consultoría será previamente discutida con el jefe de la entidad y deberá ser éste el que la ofrezca.

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