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¿HACIA QUÉ CAMBIAR?

UNA IDEA AUN NO ES UNA SOLUCION
El encontrar una inyección – un descubrimiento que nos puede librar del control del devastador que el conflicto ejerce sobre nosotros – es sólo el primer paso. Nos indica el punto de partida, pero por si sólo está muy lejos de solucionar el problema.
No debe olvidarse que la intención original es la eliminación de muchos defectos indeseables específicos. Se quiere que los esfuerzos de mejora nos lleven a un entorno en donde, en lugar de efectos indeseables, su opuesto: los Efectos Deseables correspondientes, existen. Se debe revisar si la inyección original conduce a los efectos deseados especificados. Entonces, suponiendo que la inyección existe, y recurriendo a las relaciones causa – efecto, debemos predecir los resultados lógicos, debe construir el árbol de realidad futura que ayuda a entender mejor la inyección.
Generalmente la inyección inicial resulta insuficiente, pero el proceso de construir el Árbol de Realidad Futura nos lleva a encontrar los elementos faltantes, a descubrir que más (inyecciones adicionales) es necesario para lograr el objetivo deseado.
Recordando que en muchas ocasiones una idea brillante no es perfecta se debe también examinar cuidadosamente que la solución no provoque nuevos efectos indeseables desbastadores. Estos esfuerzos adicionales completan la solución, el conjunto de cosas que deben ser inyectadas a nuestra realidad.
El Árbol de la Realidad Futura se muestra y se le piden reservas a los miembros de la organización los cuales, sin hacer caso omiso de ninguna sirven para construir la rama negativa que puede surgir, estas constituyen peligros que deben podarse. Hay que garantizar que los elementos negativos identificados no ocurran.

¿CÓMO CAMBIAR?

UN CAMINO LARGO NECESITA MARCADORES INTERMEDIOS.
Finalmente se han definido los objetivos claramente; ahora se necesita implementar cada una de las inyecciones. El Árbol de la Realidad Futura ha mostrado que una vez implementadas, se logrará el resultado deseado. El conjunto de objetivos estratégicos.
La implementación de las inyecciones no es una tarea fácil. No debe olvidarse que una de estas inyecciones es un descubrimiento importante que se aleja de las formas de trabajo tradicionales. Por esto, generalmente es necesario desglosar la implementación en pasos más pequeños.
Para esto se usa el Árbol de Prerrequisitos. Empezando por los “obstáculos” que espera encontrar, se verbalizan los marcadores necesarios, los objetivos intermedios. Cada obstáculo ayuda a fijar un objetivo intermedio, un objetivo que será suficiente para superar los obstáculos.
Para completar este paso, se necesita secuenciar los objetivos intermedios; cuál es primero, cuál se puede realizar de forma paralela. Las conexiones surgen de la dependencia cronológica necesaria para vencer los obstáculos.
El poder del Árbol de Prerrequisitos proviene del hecho que no ignora los obstáculos, al contrario, toma ventaja de ellos como la principal herramienta de este paso.

LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONFECCION DE UN ARBOL DE PREREQUISITOS
1. Definir un objetivo (inyección).
2. Plantear obstáculos.
3. Plantear objetivos intermedios para vencer los obstáculos que estorban para alcanzar el objetivo final. Para cada obstáculo discurrir cuál es el objetivo correspondiente (aquello que de lograrse, vencerá al obstáculo).
4. Discurrir cuáles objetivos intermedios se pueden lograr en paralelo y cuáles sólo en forma consecutiva.
Preguntar: ¿Cuál seria (o podría ser) la razón por la que debemos lograr el objetivo intermedio X primero, y solo entonces lograr el objetivo intermedio Y? Debe ser que existe un obstáculo que impide el logro de Y, y este obstáculo se supera logrando X. Es por eso que X tiene que lograrse antes que Y.
5. Encontrar qué obstáculo bloquea qué objetivo intermedio.

 

EL PLAN DE ACCION
Ya se sabe exactamente en qué punto del proceso se encuentra el proceso de mejora; se identifica la Restricción que causa la mayoría de los efectos indeseables. Se sabe dónde se quiere estar; se determinan las inyecciones que provocarán los resultados deseados. También se fijan marcadores intermedios secuenciados de forma lógica. Se ha planeado todo muy bien, pero si no se actúa, la realidad no cambiará.
Al determinar las acciones necesarias, se debe fijar la atención no en lo que se plantea hacer, sino en lo que se quiere lograr. La “espina dorsal” del Árbol de Transición es la descripción detallada de los cambios que se visualizan en la realidad. Las “costillas” son las acciones necesarias para provocar ese cambio gradual hasta lograr los objetivos.
Este método obliga a examinar cuidadosamente qué acciones realmente son necesarias y si son suficientes o no para garantizar el logro de los objetivos. Muy a menudo, se depende de una serie de acciones simplemente porque “es lo que siempre se ha hecho,” sin revisar que sean esenciales para la situación particular.

Pero más importante, el colocar el cambio gradual como la “espina dorsal” del plan provee una seguridad esencial cuando se planifica el futuro. Adoptamos la visión de causar un cambio específico en la realidad, más que seguir con una acción en particular simplemente porque así lo hemos planeado.

PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (PPMP).

Este Programa tiene su origen en México por los trabajos investigativos del Dr. Arturo Pacheco Espejel.(Pacheco , 1991) , con posterioridad se realizo una experiencia investigativa México – Cuba y hoy esta es una herramienta utilizada por profesores, investigadores y estudiantes con aceptación (Pacheco y Álvarez,1994)y de su base teórica y metodologica han partido numerosas investigaciones.
El PPMP es una herramienta práctica que contribuye a mejorar el funcionamiento de las organizaciones , incrementando la “productividad”, el PPMP , que tiene como objetivo fundamental implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua de los procesos y resultados .
El PPMP es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente, guía el conjunto de acciones que tienden a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la presencia de la cualidad productiva de la empresa y que esta emerja .

El PPMP. en su aplicación deberá tener las siguientes características:
Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas la participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización , unidades operacionales , funcionales y de apoyo .Las acciones de Involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de aplicación. Este principio es insoslayable.
Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su participación, y por ende, el Involucramiento, que finalmente queremos lleve a un alto compromiso de todos los actores organizacionales .
Permanente: El PMP. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no un programa para solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir adaptándose a nuevos estados mas exigentes en la evaluación de la “productividad”; con su aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad operacional una capacidad de cambio permanente.
Preventivo (Proactivo): Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un conjunto de acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada vez más a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
Adaptativo: Debe estar en función de las características concretas de la organización y su entorno y en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
• Teleológico: Debe tenerse una clara orientación hacia los objetivos concretos de cada organización, en cada momento histórico de su desarrollo y en consonancia con su entorno .
• Universal: Debe ser tal que pueda aplicarse en el universo de organizaciones existentes tanto en la esfera de la producción como de servicios.

El PMP consta de las siguientes etapas:
1. Involucramiento.
2. Diagnóstico (medición).
3. Estrategias de Solución.
4. Instrumentación.
5. Evaluación y ajuste .

ETAPA 1. INVOLUCRAMIENTO.
El objetivo esencial de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la participación activa de todos los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel operativo. Para lograr lo anterior es necesario la preparación inicial y continua del los directivos y trabajadores que serán el artífice de la mejora y darán continuidad a ella en el futuro, la creación de una capacidad propia de cambio es un proceso que requiere tiempo y formación , pero es indispensable para cualquier programa de mejora continua.

ETAPA 2. DIAGNÓSTICO.
El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de “productividad” ( IP) por una parte y es de donde surgen los problemas y de los factores inhibidores por otra , las causas , con el fin de analizar la influencia de estos factores en la “productividad” .

ETAPA 3. ESTRATEGIA DE SOLUCIÓN.
Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas diagnosticados, que desde luego partirán de la acción sobre las causas, relacionadas con los factores inhibidores .

ETAPA 4. INSTRUMENTACIÓN.
Consiste en crear las condiciones para y aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.

ETAPA 5. EVALUACIÓN Y AJUSTE.
Se basa en medir y evaluar los avances de la Instrumentación, medir los Indicadores de Productividad ( I.P.) y valorar si se alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la “productividad”. En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del PPMP. con metas superiores.


 

El término productividad es considerado de forma diferente por los autores e investigadores para Heinz Weihrich ( 1989) productividad es la razón entre recursos y resultados dentro de un lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del desempeño individual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es el resultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o servicios con base en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos como a sus procesos
Si se compara esta definición con el enfoque más tradicional (salidas entre entradas), se puede encontrar una gran diferencia, los enfoques más actuales al respecto consideran este concepto de productividad con el sentido más amplio posible y es lo se ha significado como “productividad”. Es necesario establecer aquellos factores que afectan la “productividad.” y actuar en consecuencia a sus efectos y a las posibilidades en cada momento , difícilmente se puedan alterar significativamente los factores externos, pero resulta conveniente conocerlos y valorar posibles formas de disminuir su efecto , en el caso de los factores internos ellos están al alcance de la autoridad de los directivos, por lo cual las acciones serán generalmente viables si se posee la capacidad de cambio requerida .

A modo de sintetizar la concepción dada al termino “Productividad” (Pacheco 1991, Pacheco y Álvarez 1994) la misma es entendida por estos autores como , “la cualidad emergente de los procesos productivos (de bienes y servicios) que hacen que tiendan a mejorar en todos los sentidos”, es decir, en forma integral y desde luego permanentemente en un proceso de mejora continua .

Dado lo anterior es necesaria, la convergencia de ciertas condiciones específicas. Así como para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres cosas simultáneamente:
Querer mejorar.
Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
Actuar en consecuencia.

El “Querer” mejorar esta directamente relacionado con la actitud y el comportamiento posterior de los trabajadores que intervienen en el diseño y ejecución de los procesos , lo que es resultante de: la motivación , la personalidad de cada individuo y su logro depende mucho del sistema estimulador que pueda ser creado.
El “Poder” mejorar depende a su vez de dos condiciones el “Saber” cómo mejorar y el “Tener” los medios necesarios y suficientes para mejorar.
El “Saber” se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, y esta muy ligado al logro de las competencias requeridas , no solo para ejecutar bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas y contribuir a que la organización mejore.
El “Tener” se refiere en esencia a contar con los medios necesarios: la tecnología y los objetos de trabajo ,la materia prima ( y desde luego también con los recursos humanos en términos de cantidad) . Es necesario que la organización cuente con la tecnología adecuada, la que no siempre tiene que ser necesariamente la de punta , que a veces fuera de contexto generalmente termina subutilizándose , ni tampoco que su nivel de deterioro y obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la “productividad”. Lo mismo sucede con la materia prima, debido a que, si la organización toma el cuidado necesario para garantizar su abastecimiento en la cantidad y la calidad necesaria a todo lo largo de la cadena productiva, se facilitaran sensiblemente los esfuerzos por mejorar la “productividad”.
El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales ( Pacheco y Álvarez 1994; Álvarez 2001) a través de las cuales se determina su estado y la posible influencia en los resultados del sistema.:
El “actuar en consecuencia” se refiere concretamente al papel que desempeña la dirección de la organización , Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que sobre los cuatro primeros factores se actúe en consecuencia, es decir, son los responsables de poner en acción a todos los trabajadores para lograr que acorde a las posibilidades y en un entorno dado se tengan los otros cuatro factores en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesaria para lograr que la cualidad productiva (“productividad”) emerja y mejoren los procesos y resultados de la organización de forma continua .

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