El Portal de las Consultoras al servicio de la Empresa

Mini Cursos: Consultoría Organizacional:

La consultoría y el consultor. Proceso de consultoría. Las organizaciones. Solución de problemas. indicadores de desempeño. Toma de decisiones. Planear las acciones. Procesos de mejora. Mejoramiento continuo. Productividad y calidad. Intervención.

Inicio


Buscar Consultora


Alta en Guía de Consultoras


Newsletter


Artículos


Mini Cursos


Libros Resumidos


Dinámicas Grupales


Publicidad en RedConsultoras


Franquicias y Asociación


Contáctenos



Sitios Recomendados

   CoCrear 
   Ser Humano y Trabajo
  Revista Ser Mejores
 


Consultoría Organizacional
Las decisiones de Dirección

PROCESO GENERAL DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.
Hoy día a escala mundial, se producen cambios en el enfoque del trabajo de dirección y entre ellos se destaca el que se refiere a la utilización de los métodos participativos en al toma de decisiones, donde estas se toman por aquellos que deben acometer las tareas, lo que propicia que el hombre y los grupos laborales tengan amplias posibilidades de desarrollar su iniciativa y creatividad, factores estos de gran importancia, que inciden en el aspecto psicológico del trabajador e implica mayor seguridad y efectividad en las decisiones que se toman ante problemas de alta complejidad.
Pero el sólo hecho de darle participación a los grupos laborales en el proceso de las decisiones no tendría los efectos positivos que se logran a través de la aplicación del sistema participativo en la Dirección, si no se les provee de una metodología a seguir y de instrumentos y técnicas que les permitan abordar con efectividad el proceso de solución de problemas para tomar decisiones con un grado de fiabilidad.
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, esta parte trata sobre la toma de decisiones y el proceso de solución de problemas, sin pretensiones de que haya agotado todo lo que sobre esta temática se puede abarcar.

LAS DECISIONES DE DIRECCION
Las decisiones de dirección constituyen el elemento fundamental y el “producto” del proceso de dirección. El directivo, a cualquier nivel, constantemente tiene que determinar lo que se debe hacer, quien lo debe hacer, cuando se debe hacer, donde se debe hacer, y en algunas ocasiones, como se debe hacer.
En la decisión que toma el directivo se materializa su inteligencia, su voluntad, sus conocimientos, su competencia y su madurez por lo que saber tomar y organizar el cumplimiento de las decisiones es el rasgo fundamental que caracteriza la capacidad de dirección de cualquier directivo.
Las decisiones constituyen una categoría socio – económica, humana, por lo que en la toma de ellas se pueden cometer errores que pueden conducir a grandes gastos y pérdidas. Por ello es indispensable que el directivo evite decidir por “corazonadas” o por “emotividad” que a veces constituyen la base de acciones que después resultan inadecuadas. Estos dos elementos en la toma de decisiones se manifiestan muchas veces por la tendencia a decidir rápidamente a partir de un impulso emocional o a identificarse con la primera idea que aparece, lo que provoca que se decida sobre el problema erróneo y no el legítimo, es decir, sobre el efecto y no sobre la causa. Por ello, para tomar una decisión es necesario hacer una evaluación integral de sus efectos y consecuencias porque si no se toman en consideración estos aspectos, las acciones que se ponen en marcha para solucionar un problema pueden ocasionar más daño que el mismo problema que se quiso resolver.

Hasta hace algunos años el proceso de la toma de decisiones parecía algo solamente intuitivo o tributario de mentes privilegiadas, ya que los problemas de dirección no tenían un alto grado de complejidad. Hoy día, cualquier decisión que se toma tiene implicaciones y riesgos, por lo que hay que tener en cuenta en la solución de un problema los factores socio - políticos, psicológicos y tecnológico - organizativos, que constituyen los tres aspectos fundamentales en que se deben basar ellas, ya que al decidir las acciones a emprender para resolverlo se deben sopesar ventajas e inconvenientes de variantes en las que hay que buscar la conjugación armónica entre la satisfacción de los intereses sociales, colectivos e individuales; se debe garantizar la unidad de voluntad y comportamiento entre el directivo y el subordinado, es decir, tener en cuenta la voluntad del individuo para que lo que se quiera que se haga coincida con lo que se hace, lo que conlleva a que el directivo tiene que tener la capacidad de asimilar los sentimientos de sus subordinados para propiciar la necesaria motivación en ellos y conducirlos a que se muevan por su propio “motor”; por otra parte, como el directivo necesita comunicarse con sus subordinados para poder conducirlos al logro de los objetivos propuestos, entonces debe disponer de un conjunto de métodos y un estilo de dirección, los primeros en dependencia de la base material y lo segundo en la influencia que hay que ejercer en las ideas de los hombres y teniendo en cuenta los logros de la ciencia y la técnica y su introducción en la práctica social, el directivo está requerido de contar con un sistema de decisiones, así como la introducción de la informática.

 

Todo lo anterior indica que en la época actual, debido a los adelantos Científico-Técnicos, el directivo está necesitado de aprender y dominar tanto el proceso como las técnicas para la toma de decisiones, ya que ellas implican una alta responsabilidad, por lo que no se puede correr el riesgo que entraña decidir por “corazonadas”, por “emotividad”, o utilizando el método de “prueba y error”.
Muchos problemas que se presentan en el campo de la dirección son de tipo estructurados, es decir, sobre ellos se tiene información o una experiencia anterior y los procedimientos y métodos de adopción de decisiones para su solución han sido elaborados previamente y ante la presencia de determinada situación se aplican, por lo que estas decisiones son estandarizadas ya que se conoce lo que hay que hacer y se actúa de acuerdo a lo ya establecido. Incluso, muchas de estas decisiones pueden confiarse al funcionamiento de las computadoras.

Los efectos de la Revolución Científico – Técnica implicó que las distintas esferas de la vida económica y social son cada vez más complejas y un alto porciento de los problemas a solucionar en la dirección adquieren una forma no estructurada, es decir, la presencia de situaciones nuevas o no conocidas de las que se dispone poca o ninguna información y presentan diversas naturaleza y variabilidad lo que no permite la sistematización ni estandarización de sus soluciones. Por otra parte, en las condiciones actuales del desarrollo, el directivo, independientemente de que sea alta o no su calificación laboral, no puede ser lo suficientemente competente en todas las ramas de los conocimientos necesarios para su dirección.
En este caso, la solución de los problemas hay que basarla en la conjugación de los métodos cuantitativos – cualitativos que combinan los cálculos matemáticos y el análisis cualitativo de los problemas con un amplio empleo de factores subjetivos como la experiencia, la intuición, la creatividad y la iniciativa de los dirigentes, así como también, de los especialistas y todo el colectivo en general, en los que debe apoyarse para las soluciones más adecuadas.
Peter F. Drucker, especialista norteamericano en Dirección, en un artículo titulado “Llega una nueva organización a la empresa” plantea: “Dentro de 20 años, el arquetipo de gran empresa tendrá la mitad de niveles de dirección y tan sólo un tercio de los ejecutivos que hoy necesita. El trabajo lo realizarán especialistas agrupados en equipos con cometidos específicos que harán innecesarios los departamentos tradicionales. La coordinación y el control dependerán, en gran medida, de la voluntad de los empleados de autoimponerse una disciplina”.

De aquí que el asesoramiento del directivo para solucionar problemas de alta complejidad pone de manifiesto su capacidad e inteligencia para utilizar de manera combinada asesores personales, órganos funcionales, grupos de trabajo, comités o comisiones de especialistas, peritos y expertos.
Los procedimientos empleados para la toma de decisiones de problemas no estructurados o no estandarizados se agrupan bajo la denominación de métodos heurísticos (de expertos), o no formales, que no son más que modelos verbales y cuyo punto común a todos ellos es la consulta a otros con el objetivo de obtener un consenso de opinión de un grupo de personas para “medir” cuando no se tiene un instrumento para ello, para comparar, clasificar y hacer pronósticos de nuevos productos, demandas de mercado y futuras acciones, definir objetivos, demandas de mercado y futuras acciones, definir objetivos, establecer prioridades, ordenar elementos no estructurados y búsqueda de opciones.
En las últimas décadas ha cobrado fuerza la tendencia de darle un enfoque participativo a la toma de decisiones, es decir, la creación de equipos o grupos de trabajadores para darle solución a los problemas, desarrollándose los métodos creativos para identificarlos y resolverlos. Este proceder en la toma de decisiones cuando las situaciones o problemas son de alta complejidad y no estandarizados, proporciona la posibilidad a todo el personal de una organización de influir más en su actividad y a que la solución a la cual se arriba en el grupo sea mucho más eficiente que la generada por alguien en particular, por muy experto que sea, ya que la propia experiencia de los empleados y su práctica diaria lo proveen de los criterios e ideas de cómo puede mejorarse el proceso, la operación y todo lo que lo rodea. Por otra parte, la toma de decisiones será mucho más fácil de implementar, ya que, en la medida en que los empleados participan en ese proceso, se sienten comprometidos en las medidas que son establecidas.

La tendencia contemporánea se inclina por la eliminación del estilo autocrático y el incremento del estilo democrático, que se manifiesta en la participación de los empleados en las decisiones de dirección, sobre todo en problemas de alta complejidad, debido a que el método participativo para identificar y resolver problemas tiene ventajas que han sido plenamente probadas en la práctica y se manifiestan en que:
• Se logra una mayor fundamentación y creatividad.
• Se crea un compromiso mental y emocional en las decisiones y su ejecución
• Se aumenta la responsabilidad en las decisiones.
• Se desarrolla la motivación para aportar, y,
• Se produce un proceso de aceptación al cambio.

Pero el sólo hecho de la utilización de un estilo democrático a través del método participativo en la dirección no resuelve totalmente la eficiencia en la solución de los problemas, ya que es necesario garantizar el aprendizaje de los grupos o colectivos laborales en ese proceso, dotándolos de una metodología a seguir, de un lenguaje común y de un juego de instrumentos y técnicas que les permitan conducirse adecuadamente y sortear las dificultades que regularmente se presentan, tales como:
• Arribar a una conclusión antes de analizar en detalle y con eficiencia todos los aspectos del problema.
• No recoger los datos fundamentales, ya sea acerca del problema o de las soluciones propuestas.
• Trabajar en problemas demasiado grandes, muy generales o no bien definidos.
• Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la solución recomendada.

Entre los instrumentos que pueden ser utilizados para lograr la participación de los empleados en la toma de decisiones se encuentran el arbitraje cibernético que agrupa todas aquellas formas de consulta colectiva mediante un proceso de retroalimentación donde se combina la solicitud de criterios de especialistas, sin enfrentar personalmente unos a otros, como por ejemplo, el Método Delphi.

Volver al Índice

 

Google
 

COPYRIGHT © 2007 www.redconsultoras.com
Prohibida su reproducción total o parcial,
así como su traducción a cualquier idioma
sin autorización escrita de su titular.
Escríbanos a info@redconsultoras.com