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Consultoría Organizacional
Indicadores de desempeño elemento clave para la toma de decisiones.

Con anterioridad se había planteado la necesidad de medir el cumplimiento de los objetivos de cualquier organización o subsistema en especial de la meta, es aquí donde juegan un papel trascendental LOS INDICADORES, también conocido como indicadores de desempeño o Resultado de la Gestión.

¿Qué es un indicador?
En cualquier diccionario (usemos el LAROUSSE) aparecen definiciones tales como “que indica o sirve para indicar” y si a esto se le agrega Gestión “acción y efecto de administrar...” ya casi queda definido conceptualmente.
Un indicador de desempeño o Gestión “es la expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una organización (UO, UF o de apoyo)”, que al ser comparado con algún nivel de referencia o estado deseado (Ed) nos señalará la magnitud en que estamos desviado de este (+ ó -) y nos indicará a buscar las causas y no proyectar las acciones futuras de conexión o de mejora o perfeccionamiento. Un indicador al ser medido y comparado con el Ed iniciará un proceso que culminará con una decisión.
¿Cómo puede llegar a establecer el sistema de indicadores de una organización?
Una buena forma de hacerlo es recurrir al análisis de su misión, objetivos (y la meta), hay que construir un sistema que nos permita saber si estamos por debajo, llegamos o sobrepasamos la meta y los objetivos en general. Si se acepta esto creo que estaremos bien orientados para comenzar el diseño.

OBSERVACIONES ACERCA DE LO CUALITATIVO.
Como se ha hecho referencia a indicadores de Gestión es conveniente entender que los indicadores claves de una organización están relacionados con sus salidas, es usual que estos indicadores sean reconocidos como de Eficacia, entendiendo Eficacia por:
“Valoración del impacto del servicio; producto en el cliente”.
La Eficacia en general se asocia a “calidad “pero también debe asociarse a “utilidad”, beneficios......... etc. En resumen al impacto del resultado de la Gestión, los indicadores de Eficacia por lo general incluyen la Eficiencia y la Efectividad, si usted observa la Eficacia puede mejorar prácticamente infinitamente.
La Eficiencia se asocia al uso de los recursos para producir salidas y por tanto casi siempre son relaciones de entradas y salidas en los 2 sentidos {directamente (salidas / entradas) o indirectamente (entradas / salidas)}, la eficiencia es importante pues toda organización debe gastar lo requerido acorde a la eficacia proyectada en fin debe optimizar el uso de sus recursos esta es desde luego una vía para obtener beneficios requeridos, malgastar siempre va en contra, pues no produce resultados, la eficiencia tiene un límite teórico igual a cero, o al mínimo. Por lo cual cuando se llega al óptimo es imposible mejorar en dichas condiciones.
La Efectividad da una idea de la relación entre los resultados alcanzados y los esperados o deseados. En nuestra opinión si se conoce de estos aspectos eficiencia y eficacia, los propios análisis llevaran a verlo dentro del marco de una u otra.

Hay autores que también hablan de Competitividad, a nuestro juicio la misma se alcanza como combinación de ellas y de por sí pueden incluirse en la EFICACIA. Usted habrá podido observar que existe un nivel jerárquico entre la EFICACIA y la EFICIENCIA y se puede llegar incluso a inferir su relación CAUSA / EFECTO.
Todas las organizaciones y sus subsistemas tienen indicadores, el mensaje es revisarlos y adecuarlos realmente a las necesidades. Otra cuestión usted tener miles de indicadores, pero analice y verá que aquí también existen unos pocos vitales, en estos deben concretarse los mayores esfuerzos de la alta dirección de la organización y cada subsistema y dentro de estos desde luego que los que miden la meta serán los esenciales en última instancia .

Vale la pena reflexiones acerca de LOS ATRIBUTOS QUE DEBE TENER UNA BUENA MEDICIÓN al respecto al menos debe ser:
1. Pertinente: Importante para la toma de decisiones, por lo cual Informará sobre aspectos claves, objetivos de O, UO y UF.
2. Precisa: Porque refleja la magnitud del hecho y toda la información requerida al respecto.
3. Oportuna: Para poder decidir, prevenir, conseguir a tiempo evitando autopsias.
4. Confiable: estamos seguros de ello porque existe un proceder aceptado, certificado, calibrado que se revisa periódicamente.
5. Económica: pues su costo justifica los beneficios.

 

En consecuencia con ello, aunque no se pueden dar recetas, el indicador debe reunir estas cualidades y además debe ser:
- Entendido con claridad por los que se ocupan de su gestión y todos los implicados.
- Derivarse en términos de EFECTO / CAUSA lo más determinado posible.

* A la hora de construir un indicador de gestión resulta conveniente tomar en cuenta los ELEMENTOS siguientes.
1. Definición.
2. Objetivo.
3. Niveles de referencia.
4. Responsabilidad.
5. Puntos de lectura y procedimientos.
6. Periodicidad.
7. El sistema de información y toma de decisiones.
8. Consideraciones de gestión

Se señalaran algunas cuestiones respecto a estos elementos.
Definición:
La definición debe ser expresada lo más específica posible, precisando como matemáticamente se calcula el indicador y debe contener solo el efecto (característica o hecho que se medirá)
Ej : % de producción defectuosa (D)

D = d Vp *100

d: unidades defectuosas (días, mes, año)
Vp: unidades totales (días, mes, año)

Indicadores tales como la Utilidad Neta, Liquidez...... etc. que en cierta forma tienen expresiones comúnmente aceptables deben igualmente ser definidos para no dejar lugar a dudas. Otros indicadores tendrán una forma más compleja como por ejemplo la satisfacción del cliente, la satisfacción laboral, es importante documentarlos.

Objetivos del indicador:

Los indicadores deben expresar el o los objetivos que deben alcanzarse por lo que expresara él ¿para qué? Se quiere gerenciar el indicador y el lineamiento político, la mejora que se busca así como el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar. etc.). El propio objetivo permitirá combinar acciones preventivas, correctivas de mejora en una sola dirección, la cual dependerá de la magnitud de los problemas y la oportunidad de intervención.


Niveles de referencias. (Ed1 Ed2… Edn )

Después de medir el indicador es necesario compararlo con un estado deseado (Ed); la magnitud del problema estará dada por la desviación existente entre el estado actual (Ea) y el deseado, pueden existir y de hecho existen diversos niveles de referencia y cada uno dice algo de los que dirigen. Los niveles de referencias más usados son:
1. Histórico: refleja la variación en el tiempo.
2. El estándar: Producto de estudio de tiempos y medición del trabajo, está muy vinculado al potencial de un sistema dado en las condiciones técnicas y organizativas existentes.
3. El teórico: De diseño, muy usado para consumo material, capacidades de equipos, fallas.........
4. Requerimientos del cliente:
Dependerá de las necesidades del cliente debiéndose estudiar estas:
Ej.: servicio de comidas (duración del servicio)
¿Qué quiere el cliente? 15 min.
¿Qué promedio tengo? 30 min.
¿Qué puedo llegar? 25 min.
Y si cambio la tecnología llegaría a lo sumo a 20 min.

Estamos verdaderamente ante una situación problemática. El estudio de las expectativas de los clientes y el por que nos prefiere así como otros aspectos será esencial para definirlos.

5. Nivel de la Competencia
Aquí hay que hacer distinción los referidos a salidas respecto al cliente y las referidas a los procesos. Para buscar estos niveles de referencias será necesario investigar, ellos nos servirán para tener una idea respecto a donde estamos con relación a los mejores, y en general la competencia u otras organizaciones de referencia.
• Precios
• Calidad (intrínseca)
• Oportunidad (tiempo de entrega)
• Productividad, costos. etc.

Debe tenerse presente que al cliente no le interesa nuestro proceso, ni los costos. Etc., le importa que lo que le ofertemos en términos de servicio este a tono con sus expectativas. El estudio de la competencia debe ser completo e incluir la tecnología y otros aspectos que pueden decidir.

6. Niveles de consideración política.

Se establecen a partir de razones de prestigio, compromiso con la comunidad, o de seguridad, fijándose la política a seguir, generalmente expresan nuevos retos y problemas a ser resueltos de cualquier forma los niveles de consideración política no deben ser idílicos, tienen que tener base y poder lograrse y son extremadamente importantes.

7. Niveles Planificados.

Son en última instancia los niveles de referencia que más probable sean obtenidos y por los cuales mediremos y tomaremos como meta en el futuro inmediato.
Es necesario valorar los puntos de referencia anteriores, pero este nivel si tiene que estar bien claro, y discutido con cada área de la organización en la concertación de objetivos y criterios de medida de estos, que no son más que indicadores. Los niveles de referencia planificados tienen que ser retadores, pero a la vez alcanzables, niveles de referencia fáciles de lograr o inalcanzables causan más dificultades que beneficios.
 

4. RESPONSABILIDAD
La responsabilidad respecto al sistema de indicadores puede verse en 2 sentidos básicos.
• .¿Quién debe ser el responsable de buscar y procesar la información? , así como determinar el reporte del indicador de cada período.
• .¿Quién (quiénes) le corresponde actuar en cada momento y nivel de la organización, frente a la información que suministra el indicador y a las posibles desviaciones?.
Respecto a lo primero debe quedar claro quién lo realizará y normalizar el procedimiento así como socializar su significado. Respecto a lo segundo quedará claro que responsabilidad tendrá cada nivel jerárquico respecto a la evaluación y acciones de mejora, muchas veces por no aclararse esto la responsabilidad de decisión queda indefinida lo que anula todo el esfuerzo realizado. Este sentido es la razón de ser de todo lo hecho.
Los niveles a tomar en cuenta serán la Alta Gerencia, la Gerencia de coordinación y staff, la Gerencia operativa y los propios trabajadores, si esto queda bien establecida la decisión y acción será más oportuna. Como tendencia debe tratarse por todo los medios de ubicar las decisiones al nivel más bajo posible y lo más cerca del proceso para lograr una alta velocidad de respuesta y rapidez en la solución de los problemas.

5. PUNTOS DE LECTURA Y PROCEDIMIENTOS
Algunas preguntas pueden ayudar al respecto.
¿Cómo se obtienen y conforman los datos?
¿En qué sitio se hacen las observaciones? (¿Quién las hace?)
¿Qué técnicas y procedimientos se utilizarán?
Las respuestas a estas preguntas permiten establecer y formalizar con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las mediciones que se realicen. Deben retomarse los aspectos señalados en los atributos de una buena medición y garantizarlos. En el caso de los procesos físicos debe garantizarse que los sensores tengan calidad, en el caso de los procesos administrativos es de singular importancia valorar la idoneidad de las encuestas o estudios y la claridad del procedimiento a utilizar.

6. PERIODICIDAD
Las preguntas a responder son:
¿Cada qué tiempo se hace la lectura?
¿Qué significa la lectura y cómo se refleja?
Ej.: Puntual, promedio diario, semanal y mensual.
• En resumen ¿cuándo se hace y qué se reflejará como reporte?
Los aspectos a tomar en cuenta a la hora de definir una respuesta deben estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir, evitando las posibles distorsiones dadas por factores cíclicos o externos no discriminados.
En función de lo que deseamos hacer con la información y los requerimientos para ello, se definirá la periodicidad que en esencia debe ayudar a obtener una visión de la situación actual y brindar posibilidad de analizar y discriminar causas.

7, SISTEMA DE INFORMACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos se transformen en información de utilidad para la toma de decisiones. El sistema debe lograr lo anterior de la forma más rápida posible a fin de buscar la mayor oportunidad en la toma de decisiones y ser lo más económico posible, evitando repeticiones de procesamiento que además de disminuir en Eficiencia posibilita la introducción de errores.
Sí esta preciso: ¿Qué información emitir?, ¿Cómo presentarla?, ¿A quién reportarla? no existirán ambigüedades y el proceso de toma de decisiones tendrá más calidad y oportunidad.
La racionalización del procesamiento desde el registro primario hasta el reporte final debe ser atendida a fin de que sintetice todo lo necesario para la acción valor actual, valor deseado y si es posible tener menú de acciones preestablecidas ante desviaciones.

8. CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
La experiencia que va acumulándose al respecto de la MEDICIÓN / ACCIÓN permite ir construyendo modelos de actuación estructurados ante situaciones concretas. Es necesario aprovechar el resultado de la experiencia y trabajar en términos de CAUSA / EFECTO, así como definir posibles acciones a acometer ante escenarios y situaciones concretas en los casos que sean posibles. Todo lo que ha sido probado con resultados debe ser incorporado al sistema de toma de decisiones, lo cual sin duda permitirá un mejor adiestramiento y capacitación del personal y desde luego debe repercutir en la Eficacia y Eficiencia de la organización y sus procesos.
 

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