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Consultoría Organizacional
Reingeniería y consultoría gerencial

REINGENIERÍA
Esta filosofía fue popularizada en los años 90 de la mano de los consultores Michael Hammer y James Champy( 1994) , definiéndola como el tratar de conseguir una optimización de los recursos de la organización poniéndolos en coherencia con los objetivos a corto, mediano y largo plazo que dimanan del plan estratégico de la empresa, normalmente encaminados a satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes, de la forma más eficaz y rentable.
La Reingeniería parte de las nuevas expectativas de los clientes, que tienen para escoger la gama más amplia que nunca se halla visto, que saben lo que quieren, y cuanto están dispuestos a pagar por ello, y cómo obtenerlo en las condiciones adecuadas, también parte de la base de que las tecnologías avanzadas irradian a una velocidad que apenas da tiempo a aparecer un producto en el mercado, cuando ya sale otro. Propone rediseñar radicalmente los procesos
La Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva que arranca de cero.

Esta basada en dos consideraciones principales
1. Mantener el crecimiento de la nación con base en el desarrollo industrial y el comercio internacional, apoyados en una innovación tecnológica.
2. Un nuevo paradigma para la manufactura industrial del siglo XXI.

Una definición de la reingeniería puede ser :
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento tales como calidad , utilidades , servicio , rapidez , costos… etc”.
La Reingeniería cuenta con una metodología de cinco fases: La primera es la fase de análisis donde se procede a la identificación de las áreas y procesos a analizar, lo que permitirá descubrir las oportunidades de mejora del conjunto de la organización . La segunda es la fase de definición aquí es donde debe entenderse perfectamente el proceso ; el plan estratégico de la organización y los objetivos de corto y largo plazo que dimanan del mismo, también se crean los equipos de trabajo que gobernaran y realizaran el proyecto, definiendo sus objetivos y los componentes de los mismos.
En la fase de desarrollo se prepara a la organización para el cambio, entrenando a las personas para el mismo, se realizan pruebas de funcionamiento y se preparan los nuevos procedimientos operativos. La fase de implantación se caracteriza por la firma de los procedimientos finales por parte de todos los implicados, luego los miembros de los equipos deberán expandir el proyecto a lo largo y ancho de la organización. La última fase es la del proceso de mejora continuada, la que se basará en la instalación de un proceso vivo e inteligente de mejora que se conseguirá a través de la creación de equipos de mantenimiento de los procesos y sistemas.

 Si se parte de que la Reingeniería considera “empezar con una organización nueva que arranca de cero”, se estará de acuerdo en estos casos los cambios o mejoramiento en esencia son discretos y no continuos, es decir, el mejoramiento se dará por saltos en el tiempo que permitirán atemperar la organización a la altura de los mejores, si a partir de aquí no se entra en un proceso de mejora continua se pierde todo lo alcanzado por lo cual la combinación de ambos enfoques es básica en este caso y se complementan .

Tendencias generales sobre la consultoría gerencial.

Las consultorías gerenciales ejercen en la actualidad una poderosa influencia sobre la forma como operan las empresas y funcionan las dependencias gubernamentales. Es una de las industrias de más rápido crecimiento en el mundo actual. A inicios de los años noventa, en Europa estuvieron creciendo del 25-30% anual y se movían 25-30 mil millones dólares como promedio anual en servicios de este tipo de consultorías. (Rasaam y Dates-1992),
El “boom” que han tenido las consultorías se puede explicar, entre otros factores, por la celeridad de los cambios que se han venido produciendo en el entorno en el que se mueven las organizaciones en el mundo contemporáneo entre los que Rasaam y otros autores señalan los siguientes:

-La competencia en los mercados se ha hecho más intensa.
-Los cambios en el entorno de las organizaciones (mercados, productos, clientes, tecnologías) se han acelerado aumentándose los niveles de incertidumbre.
-Las nuevas tecnologías de la información han modificado significativamente la forma de hacer negocios.
-La desregulación de los mercados ha multiplicado la presencia de ofertas y competidores en los mercados.

Las nuevas situaciones han puesto en crisis los paradigmas que durante décadas han prevalecido sobre los enfoques gerenciales. Peter Drucker, el mas connotado gurú del “management contemporáneo” ha dicho: “Desde mediados de los setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve...En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer...”. Fred David (1988) expresa: “El ritmo acelerado del cambio hoy en día crea un mundo de negocios en el cual los hábitos gerenciales usuales están cada vez más inadecuados...”.
Hammer y Champy (1994), los iniciadores de la reingeniería a inicios de los noventa, son más dramáticos. En la portada de su primer libro “Reingeniería”, a manera de subtitulo expresan “Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo esta errado!”.
Como respuesta a estas demandas, desde los años ochenta, han proliferado las propuestas sobre nuevos enfoques y herramientas gerenciales: la Teoría Z, de Ouchi (analizando la experiencia japonesa); la Excelencia, de Tom Peters; la Competitividad, de Michael Porter; la Reingeniería, de Hammer y Champy; la teoría de las restricciones, de Goldratt; el Benchmarking, de Camp, Boxwell y otros; en años más recientes, los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, de Covey; la Quinta Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Inteligencia Emocional, de Goleman, a lo que se pueden adicionar: la dirección por valores, la dirección integrada de proyectos, la dirección por procesos, la gestión por competencias, para mencionar algunos de los mas difundidos.

Sobre cada uno de estos enfoques y otros menos difundidos, se han generado múltiples ofertas de servicios de consultoría. En los tres primeros años del boom de la reingeniería, las consultorías en esta esfera pasaron de 20 mil millones de dólares.
La celeridad en los cambios del entorno también afecta a los enfoques gerenciales. Un destacado especialista latinoamericano, Enrique Sarabia, dice sobre esto: “La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello ocurre también con el conocimiento vigente en el campo de la administración. Nada más viejo que un texto de gerencia de hace diez años. El “ciclo de vida” de los modismos organizacionales es cada vez más breve...”.

Ante este nivel de incertidumbre en el medio empresarial, y de insatisfacción de los especialistas en temas gerenciales, sobre las limitaciones de los conocimientos y experiencias acumulados para dar respuesta a las nuevas situaciones (a veces algo exagerados para “vender” algún “nuevo” enfoque”), se han multiplicado las demandas y ofertas de servicios de consultoría.
Los empresarios sienten que esta es la vía más efectiva para apropiarse y poner en práctica rápidamente enfoques y tecnologías que le ayuden a producir los cambios necesarios. “Los consultores son el puente entre las escuelas de administración de empresas y el mundo empresarial, son los que transfieren nuevas ideas del mundo académico al comercial”- John Barbour (en Rasaam-1992).

Características del servicio de consultoría y del trabajo del consultor gerencial.
Schein (1990) define la consultoría en la esfera gerencial de la siguiente forma:
“Servicio de ayuda prestado por un colaborador profesional independiente (consultor) a una organización (cliente) que solicita su apoyo para: identificar problemas, proponer sugerencias para su solución, y mejorar su desempeño. Proceso que facilita el aprendizaje y el cambio de la organización cliente...El objetivo de un proceso de consultoría rara vez consiste en mantener el “status quo”. Facilitar el cambio es la razón de ser de la consultoría....”.

Las relaciones entre el consultor y la organización-cliente las resume Schein en lo siguiente:
• Son relaciones voluntarias, colaborativas y transitorias.
• Se establecen en base a un contrato (convenio), no necesariamente escrito.
• El consultor actúa como consejero, o asesor profesional.
• El consultor ayuda a la gerencia, pero no la sustituye, no tiene autoridad para tomar decisiones, ni para “dirigir” la organización.
• Actúa como facilitador o promotor de cambios, pero no es un “mago” que aporta remedios milagrosos.
• La responsabilidad de la gerencia es intransferible, su apoyo y disposición para el cambio es decisivo.
• El consultor es un formador, su servicio es una inversión con sentido de futuro.
• El consultor aporta experiencias que acumula en otras organizaciones y vincula la teoría con la práctica.
• Suministra nuevos conocimientos y habilidades para la solución de problemas, así como un nuevo enfoque para la implementación e introducción del cambio.

Consecuente con esto, las funciones de un consultor gerencial pueden resumirse en lo siguiente: (Schein, 1990).
- Proporcionar información que no puede obtenerse por otro medio.
- Analizar la información empleando medios complejos que no están al alcance de los clientes.
- Diagnosticar problemas organizacionales, técnicos o comerciales complicados.
- Capacitar a los clientes o a los subordinados para que empleen modelos de diagnóstico que les permitan tomar mejores decisiones.
- Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejos en momentos difíciles.
- Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles o impopulares.
- “Recompensar y castigar” ciertos tipos de conducta, empleando su condición de “extraño”, como una fuente especial de autoridad.
- Posibilitar el conocimiento de “información interna” que “no está llegando” a los niveles superiores, por medio de la cadena de mando o de los canales formales.
- Recomendar enfoques, políticas y acciones que puedan contribuir a mejorar el estado y desempeño de la organización.
- Asumir la responsabilidad por los “consejos”, “absorber” la ansiedad que puede generar la incertidumbre sobre como saldrá todo, en otras palabras, proporcionar apoyo emocional para ayudar a los miembros de la organización a salir de situaciones difíciles.

Según Rasaam (1992), los consultores tienen que:
-Comprender la cultura de la empresa.
-Utilizar los talentos internos.
-No imponer sus métodos y valores.
-Saber orientarse.
-Descubrir cómo funciona la empresa.
-Describir cuáles son sus reglas informales.
-Identificar quiénes son los que influyen.
-Conocer cómo funciona el negocio.
-Establecer confianza rápidamente.
-Ayudar a formular preguntas y a generar soluciones.

Modelos de consultoría en la esfera gerencial.
Schein identifica tres modelos de consultoría en la esfera gerencial: la adquisición de un servicio de “Experto”, el modelo “Médico-Paciente”, y la “Consultoría de Procesos”.
En la adquisición de un “Servicio de Experto”, el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Ejemplos de este tipo de consultoría pueden ser:
- Contratación de un analista de sistemas, para que diseñe un programa de computación.
- Un abogado, para que evalúe las consecuencias legales de una acción determinada.
- Un especialista en finanzas, para que evalúe la situación financiera de la empresa.
En este caso, el mensaje del cliente al consultor puede ser: “Este es mi problema, encuentre la respuesta y dígame cuánto costará”.

Las condiciones para que este Modelo funcione con eficacia son, que el cliente:
• Ha diagnosticado correctamente el problema.
• Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría experimentada.
• Ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto, o de información, que debe obtenerse.
• Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el servicio.

El modelo “Médico-Paciente” es una variante del modelo de “experto”, pero en este caso se pide al consultor hacer un diagnóstico y recomendar el tipo de información y experiencia que solucionarán el problema.
En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas insatisfactorios, pero no sabe en realidad qué es lo que anda mal, ni cómo arreglarlo. Su mensaje al consultor podría ser: “Por favor, descubra lo que está mal y recomiéndeme lo que debemos hacer para mejorarlo”.

Las condiciones para que este modelo funcione con eficacia son las siguientes:
• El proceso de diagnóstico, en sí mismo, se considerará beneficioso.
• El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado el “área enferma”.
• La persona o grupo identificados como “enfermos” revelarán la información pertinente necesaria para realizar un diagnóstico válido, es decir, ni ocultarán datos ni exagerarán los síntomas.
• El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor.
• El cliente puede permanecer “saludable”, después que el consultor se retira.

En la “Consultoría de Procesos” (CP), el consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación de la organización. El consultor procura dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas o entidades. En base a esto, ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación.
El consultor que se guía por el “modelo” de la CP comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema del cliente y las metas del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la CP es que “el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría”. “Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo”, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto.

Consecuente con esto, e1 cliente es el que “hace” el diagnóstico de “su problema”, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica.

En las experiencias de Schein y de otros consultores, el modelo de la Consultoría de Procesos resulta el más adecuado cuando se dan las siguientes condiciones:
o El cliente siente cierto malestar, pero desconoce su origen y no sabe qué hacer al respecto.
o El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible, ni cuál consultor puede proporcionar la clase de ayuda que necesita.
o El problema es de tal naturaleza que el cliente no sólo necesita ayuda para definir lo que está mal, sino que se beneficiaría participando en el proceso de realizar el diagnóstico.
o El cliente tiene una “intención constructiva”, basada en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar en una relación de ayuda.
(La consultoría no funcionará si el cliente tiene metas y valores ocultos que el consultor desconoce o no acepta)
o En última instancia, el cliente es el único que sabe que forma de intervención funcionará en esa situación.
o El cliente es capaz de aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas organizacionales

 

DIFERENTES RUTAS DEL CONSULTOR ESPECIALISTA Y DEL CONSULTOR DE PROCESOS

Con independencia del modelo que se utilice, los consultores pueden ser “externos” a la organización, que es el caso más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o técnicas muy recientes sobre los cuales la organización no cuenta con especialistas, o internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de la propia organización. Las ventajas y desventajas de cada uno de estos tipos se presentan en el siguiente cuadro:

TIPOS DE CONSULTORES

 

VENTAJAS

 

DESVENTAJAS

 

 

 

 

EXTERNOS

·         Es “extraño”, “independiente”.

·         Juicio “fresco”, e imparcial.

·         No tiene compromiso con los problemas.

·         Puede transmitir experiencias de otros lugares.

·         ð Maneja enfoques, técnicas y experiencias sobre procesos de consultoría.

 

·         No conoce la estructura, la cultura organizacional, ni las personas.

·         Debe emplear algún tiempo en “familiarizarse”.

·         ð Nunca conocerá la organización como los que “viven” en ella.

 

 

 

 

 

INTERNOS

 

·         Conoce profundamente la estructura, las personas y los procedimientos de la organización.

·         Está “disponible” dentro de la organización en todo momento.

·         Es un especialista en algún área o proceso de la empresa.

·         Conoce los problemas de la empresa a fondo.

 

 

 

·         Se le considera “de la familia”.

·         Puede influenciarse por prejuicios.

·         Depende de la organización.

·         No puede aportar experiencias de otros sitios.

 

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