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Consultoría Organizacional
Procesos de mejora y Calidad Total

A lo largo de la historia, las personas han desarrollado métodos e instrumentos para establecer y mejorar las normas de actuación de sus organizaciones e individuos. Desde los antiguos egipcios se desarrollaron métodos con el deseo de mejorar de sus sistemas como lo era la utilización de un instrumento al que denominaban <> con el cual realizaban sus mediciones. En la actualidad el mejoramiento continuo más que un enfoque o concepto es una estrategia, y como tal constituye programas generales de acción y despliegue de recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo. No es posible o al menos usual pasar de la oscuridad a la luz de un solo salto .

Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la Organización un sistema que permita:

• Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.

• Contar con trabajadores motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.

• Contar con trabajadores con disposición al cambio, capaz y dispuesta a adaptarse a nuevas situaciones en la organización. La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones.

Es posible y deseable justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e incrementos de “productividad” que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación. Cada palabra en este término tiene un mensaje específico. "Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incrementen los resultados Eficacia , Eficiencia , Efectividad … de la organización , basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia usualmente existente donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición mejor en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante; y "Productividad" visto de esta manera significa “cualidad emergente de los procesos de producción (de bienes y servicios) que hace que tiendan a mejorar en todos los sentidos” .(Pacheco, 1991 ; Pacheco y Álvarez 1994), es decir , de forma integral y desde luego permanentemente en un proceso de mejora continua.

 El verdadero progreso en las organizaciones solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta jerarquía decide que él personalmente liderará el cambio. En este sentido existen diferentes procedimientos encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al proceso o función y lograr convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un proceso de trabajo definido, algunos de estos procedimientos serán brevemente comentados a continuación.

BENCHMARKING

Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la Xerox corporation adopto en JUL. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han señalado que el becnhmarking es una evolución natural de conceptos tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho más refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestión proactiva.

El Director Ejecutivo de la Xerox Corporation define el benchmarking como la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un proceso positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran una actuación superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propósitos operacionales basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de toda empresa. Mientras, Michael J. Spendolini (1992)(Pérez, Zayas y Álvarez 2000), lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Por otro lado, la American Productivity & quality center, lo define como el proceso de identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientos provenientes de las organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su actuación.

El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial u organizacional en general , que crea una competencia - emulación entre las organizaciones o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los procesos a analizar, sobre la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del cómo realizan las actividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo podemos adaptarlo en nuestro proceso.

Existen varios tipos de benchmarking como son:
1. Interno: En este tipo, la empresa mira hacia dentro, generalmente hacia otras divisiones o aun ramas para buscar ideas de perfeccionamiento. De forma característica se enfoca hacia asuntos operacionales, esto es, operaciones de bajo nivel a menudo repetitivas, carentes de enfoque estratégico.
2. De sombra: Implica las comparaciones de competidor a competidor sin que el competidor sepa que tiene sombra.
3. Competitivo: Este implica la comparación específica de competidor a competidor, enfatizando típicamente sobre un producto o proceso clave.
4. Transnacional: Este implica la comparación de procesos específicos que son similares, independientemente de la industria, tales como el manejo de órdenes de entrada, preparación de propuestas de Marketing, dirección de sistemas de ventas por teléfono. Las comparaciones se hacen normalmente fuera de la propia empresa de uno, preferiblemente contra empresas que son de clase mundial en esa clase de procesos (es muy similar a lo que algunos definen como genérico).
5. Industrial: Este implica una comparación con funciones similares (pero no idénticas) en la misma industria (rama industrial), pero no siempre, contra los líderes en esa industria (es muy similar a lo que algunos definen como funcional).

Las fases de que consta este proceso son cinco:
Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.

Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se asigne al proyecto un responsable único de todas las actividades para que coordine y controle todo el proceso.
 

CALIDAD TOTAL

Sus orígenes se remontan a 1949, cuando la Unión of Japaneces Scientists an Engineers (JUSE) creó un comité formado por diferentes escuelas, ingenieros y funcionarios preocupados por la mejora de la productividad, y por aumentar la calidad de vida. Es una filosofía que se caracteriza por prevenir y, por ello, reducir drásticamente todos los costos de no calidad y esta basada en principios, entre los cuales se encuentran la orientación al cliente, las mejoras continuas y el trabajo en equipo, también es una estrategia administrativa dentro del movimiento de calidad que considera e interrelaciona aspectos técnicos, humanos y materiales a través de un enfoque de sistemas, integración, estrategias y mejora continua.

En los últimos tiempos, el concepto de calidad total esta teniendo una creciente aceptación debido a que el sistema independientemente de que tiene un enfoque global que contribuye a la obtención de los resultados esperados y a pesar de que requiere de cambios sustanciales (a veces drásticos), a su vez, se alimenta de los siguientes criterios

El cliente exige calidad.
El cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, mas informado, más atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor más exigente. Ese cliente no está dispuesto a tolerar la falta de calidad, el mal servicio y no acepta excusas. La calidad total representa la única forma de no ir a la zaga de las exigencias del cliente sino, por el contrario, de suscitar continuamente su curiosidad, de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfacción.

• La calidad es rentable.
La calidad es una fuente de riquezas. Solo las organizaciones en general y las empresas que se caracterizan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el mercado, alcanza notoriedad y prosperan.

La calidad se le añaden nuevas capacidades
1. La eficacia realizativa, es decir, la capacidad de saber gestionar por prioridades los objetivos a través de enfoques y formas organizativas.
2. La coherencia operativa como una capacidad de gestión fundamental para el éxito duradero de la empresa, que solo puede lograrse definiendo e implantando políticas de referencia y mecanismos que garanticen la coherencia vertical y horizontal.
3. Movilización hacia un fin como una superior capacidad organizativa.

El modelo de calidad total incluye los siguientes puntos:
• Satisfacción al cliente.
• Liderazgo.
• Información y análisis.
• Aseguramiento de calidad.
• Recursos humanos.
• Planificación estrategia.
• Efectos en el entorno.
• Resultados.

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