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Consultoría Organizacional
Teoría de las restricciones

La síntesis que se presenta fue preparada y facilitada por los Ing Gelmar García Vidal y el Dr Fermín Munilla González los cuales, investigan en este campo y han sabido sintetizar los elementos teóricos y prácticos y adecuarlos para su aplicación en la realidad Organizacional en diferentes contextos .
Esta teoría fue creada por Eliyahu Goldratt, físico de profesión e israelita por nacimiento que se naturalizó en Estados Unidos y que tras incursionar seriamente en la administración, tanto desde el punto de vista académico como profesional, se propuso proveer de un método a los administradores que no solo facilitara su comportamiento sino que les guiara a resultados progresivamente mejores de forma interrumpida. Su aparición en la palestra pública ocurre en los primeros años de la década del ochenta con una novela de perfil administrativo donde da a conocer a sus dos personajes fundamentales, un joven empresario y su antiguo profesor de física, donde evidentemente se proyecta a sí mismo, esta novela es titulada La Meta (The Goal), la que se convierte en un best - seller rápidamente.

A ella siguieron dos textos académicos La Carrera (The Race) y El Síndrome del Pajar (The Haystack Symdrome: Shifing Information Out Of The Data Ocean) y una selección de artículos y fragmentos de La Meta respondiendo a las peticiones de una segunda parte de este libro que se componen de seis folletos cada uno con dos artículos sobre su teoría, a esta compilación se titula Escritos sobre Teoría de las Restricciones (The Theory of Constrains Journals). Posteriormente retoma a su personaje más joven y lo coloca nuevamente en situaciones de alta complejidad en una nueva novela que también alcanza gran éxito, titulada No fue la Suerte (It´s Not Luck). También aparecen Diálogos (Late Night Discussions) artículos publicados originalmente como una columna mensual en la Revista Insdustry Week que contienen conversaciones entre el protagonista de La Meta y su mentor examinando muchos de los problemas que la industria debe afrontar hoy en día.
Finalmente edita una nueva novela conocida como Cadena Crítica (Critical Chain) en la cuál es el profesor de Física el protagonista. Por primera vez incursiona en una organización que no tiene fines de lucro en este caso una Universidad.
Durante estos años fundó el Instituto Avraham Goldratt, en honor a su padre fallecido, y de los que tiene filiales en varios estados de Estados Unidos, México, Brasil, España entre otros, convirtiéndose en uno de los consultores más renombrados del mundo occidental.

La esencia de su teoría descansa en la declaración y aceptación por ejecutivos y trabajadores de la META de la organización, es decir, el objetivo máximo y cuantificable a que puede aspirar la organización, la CONDICIÓN INDISPENSABLE que se refiere al nivel mínimo en que un medio, por su importancia puede tener, y que de no alcanzarlo pone en peligro la supervivencia de la organización y los MEDIOS de los cuales esa organización se vale para acceder a la meta trazada.
Como en la cotidianeidad administrativa la META muchas veces no crece e incluso se deprime resulta indispensable definir qué causa esa parálisis o depresión; a esa causa él le denomina RESTRICCION, entendida como el "cuello de los cuellos de botella".
Obviamente se necesita de un método para proceder a la eliminación o la reducción del impacto de la causa en la META y ello obliga a establecer clasificaciones entre las restricciones.

LAS RESTRICCIONES

En una organización se pueden identificar dos tipos de restricciones, que son: Físicas y de Política. Analicemos cada uno de estos tipos.
Una Restricción Física es aquella capacidad física más limitada dentro de un sistema. Un ejemplo es un recurso productivo cuya capacidad de producción es menor al volumen que se le está demandando, otro ejemplo puede ser una restricción de mercado cuando la capacidad de la empresa es mayor que la demanda del mercado. El concepto en este caso es que la capacidad de consumo que tiene el mercado es menor al volumen de producción que la empresa puede ofertar.
Las Restricciones de Política son paradigmas, hábitos, reglas escritas o no escritas, tradiciones, etc., que frenan el crecimiento de la META algunos ejemplos de estas restricciones son: políticas de precios, selección de mercados, indicadores de desempeño, inversiones, procedimientos que pueden ser de programación y control de producción, desarrollo de productos, distribución de productos al mercado, etc.
En no pocas ocasiones la respuesta para mejorar es tratar de obtener un mejor pronóstico, sin darse cuenta que la lógica en sí misma no es válida. En estos casos lo que se requieren no son cambios dentro de la lógica, sino cambiar la propia lógica.

Algunas de las lógicas administrativas y de decisión que en el pasado dieron resultados positivos, pueden haber dejado de ser válidas en un medio ambiente más dinámico y competido y convertirse en una restricción para la empresa. Mientras que una organización siga manteniendo lógicas que restringen su desempeño en el presente, aún cuando trate de adoptar esquemas y técnicas de mejoramiento, los logros van a ser muy limitados. En estos casos se tiene gente inteligente, que tienen el mejor propósito de mejorar, que adoptan un programa sistemático de educación y sensibilización en la organización, y que aún con todo esto fracasan en obtener los resultados que están buscando. Y no en pocas ocasiones se culpa a las técnicas o al programa de mejora, sin considerar que es la propia lógica la causa del problema, puesto que no se ha cambiado la forma de conducir la empresa y de hacer negocios; la restricción sigue estando presente.
El concepto de restricciones es aplicable a cualquier tipo de sistema que tenga objetivos predeterminados y en el que estén involucrados diferentes recursos en la obtención de esos objetivos. El poder que tiene la Teoría de Restricciones es enfocar la atención de la gente y desatar la creatividad hacia resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema total así como en los elementos que mayor impactan en la consecución de ese objetivo. Estos dos factores y la forma de conducir los cambios constituyen los pilares de este esquema de pensamiento y de mejoramiento continuo que debe ser considerado seriamente por la empresa de nuestro país.
Para cada tipo de restricción la Teoría de las Restricciones propone procesos de actuación.

PARA LA SOLUCIÓN DE LAS RESTRICCIONES FÍSICAS EL MÉTODO CONSTA DE CINCO PASOS BÁSICOS:
1. Detección de la restricción: Se logra a través de la aplicación de un sistema de indicadores físicos diseñados al respecto que permita precisar qué proceso, área o sistema constituye la limitación para el desarrollo de la meta.
2. Explotación de la restricción: Supone la realización de un grupo de acciones generalmente organizativas que le permitan a la entidad sacar el máximo provecho de esta zona deprimida sin invertir nada o en su defecto en muy poca medida.
3. Subordinación del sistema a la restricción explotada: Como quizás el proceso de explotación no logre eliminar de raíz la restricción, este paso es indispensable pues supone poner el sistema en su totalidad en función de esa restricción que constituye la puerta más estrecha que puede atravesar, esto contribuye a eliminar los abarrotamientos del sistema.
4. Elevación de la restricción: Proceso de inversiones monetarias en el área, sistema o proceso determinado como restricción que finalmente conduzca a la desaparición de la limitación esencial que paralizaba o contraía la META.
5. Comenzar nuevamente el proceso de detección de restricciones: Siempre hay que preguntarse cuál es la nueva restricción, ya que sistema y restricción son consustánciales, cada vez que desaparece una restricción aparece otra, pero con la eliminación de la anterior la organización mejora sus resultados y está más cerca de su META. Generalmente las soluciones encontradas para la restricción anterior son inválidas para la nueva, por ello es necesario estar alerta para no aplicarlas sin el análisis adecuado.

Para la solución de las restricciones de política el método consta de varios instrumentos teórico - lógicos llamados Procesos de Pensamiento los cuales se basan en el método socrático de enseñanza y que tiene tres pasos expresados en preguntas:
1. ¿Qué cambiar?
2. ¿A qué cambiar?
3. ¿Cómo inducir el cambio?

Este tipo de ejercicio mental permite construir y comunicar el sentido común obligando a verbalizar las corazonadas, y así, liberar realmente la intuición y la habilidad para verificarla. Los procesos de pensamiento ayudan a construir una solución completa e implementable para los asuntos primarios de la organización.
La primera pregunta apunta al problema raíz de la organización, aquel que produce la mayor cantidad de efectos indeseables dentro de esta. Para llegar a identificar este problema raíz se construye el primer instrumento o Árbol de Realidad Actual, empezando desde los efectos indeseables y a través de la conexión entre ellos este proceso permite señalar claramente el problema que se anda buscando. Con la construcción del árbol las personas tienden a acostumbrase a pensar en función de "si... entonces...", o sea, permite tener conciencia de las relaciones entre los efectos indeseables, las causas y el problema raíz.
La segunda pregunta se responde a través de la presentación de forma precisa del conflicto que está provocando el problema raíz y la dirección de la búsqueda y construcción de una solución a través de la confrontación de los supuestos implícitos. Este descubrimiento (la solución), que constituye el segundo instrumento, permite a su vez contar con el catalizador que provocará el reemplazamiento de los efectos indeseables existentes por los efectos deseables teniendo cuidado de no crear nuevos efectos indeseables desbastadores. A este proceso se le denomina Árbol de Realidad Futura, que resulta el tercer instrumento.
Durante este proceso se aprende a verbalizar soluciones que pueden evaporar el problema raíz, presentar un conflicto sin señalar culpables, encontrar supuestos escondidos detrás de un argumento, además de conectar dicha solución de forma tal que elimine los problemas existentes sin crear nuevos.

El tercer cuestionamiento nos lleva a la construcción del Árbol de Prerrequisitos, cuarto instrumento, encaminado a la determinación de los objetivos intermedios que deberán de establecerse al señalar los obstáculos que pueden surgir a la hora de implementar la solución encontrada, el proceso pretende usar los obstáculos como palancas motivadoras para actuar a través de trazarse marcadores intermedios que permitan dividir la tarea de implementación de la solución en un conjunto de objetivos intermedios interrelacionados y bien definidos. Este árbol estará seguido por el quinto instrumento o Árbol de Transición que no es más que la construcción de un plan de implementación lógico y detallado enteramente basado en acciones concretas a acometer encaminadas a eliminar los obstáculos, dotando de habilidades para convertir una estrategia en tácticas alcanzables, efectivas e inmediatas.
Este Proceso de Pensamiento, en general, provee de la habilidad de usar la Teoría de las Restricciones de una manera fácil y coherente que permite que el proceso administrativo sea accesible a cualquier ejecutivo.
Ambos métodos facilitan que la administración se desarrolle como un proceso ininterrumpido en busca del incremento de la meta y la condición indispensable lo que supone un constante mejorar para la organización.

Estos métodos se expresan en una espiral de mejora continua, pero una mejora, como llama Goldratt, focalizada, o sea, encaminada a “romper las pocas restricciones que gobiernan el nivel de desempeño total.”
La Teoría de la Restricciones se considera como un Proceso de Mejora Continua, como se comentó anteriormente, definiendo estas tres palabras como sigue:
Proceso: secuencia de pasos iterativos que se repiten y cada vez suman mejora.
Mejora: obtener más meta o acercarnos más a la meta, pero sin violar las condiciones necesarias que existen en todo sistema.
Continua: preguntarse qué voy a hacer hoy para estar más cerca de la meta que ayer.

La Teoría de las Restricciones ha sido concebida básicamente para favorecer el desarrollo de organizaciones con fines de lucro, por esa razón los criterios que a continuación se manejan están dirigidos a caracterizar objetivos y procesos de las empresas. Así Goldratt tiene muy en cuenta lo anterior y define: "...que el objetivo fundamental de una empresa es la generación de riquezas dentro de las condiciones impuestas por quienes tienen la influencia alguna en la empresa, como son: gobierno, personal, clientes, proveedores, comunidad, etc. Así, en el caso de una empresa, una acción es de mejoramiento sólo en la medida que contribuye a este objetivo y lograr cumplir con las condiciones impuestas."
El Dr. E Goldratt plantea que el objetivo económico de una empresa puede ser medido bajo tres variables el throughput, la inversión y los gastos de operaciones.
Lo que realmente importa es tener parámetros bajo los cuales podamos evaluar el impacto de una decisión local en la economía global de la empresa.

La Economía de una Empresa está dominada por dos aspectos; los recursos que genera y los recursos que usa. Los recursos que genera, que le podemos llamar el throughput (velocidad de generación de recursos de la empresa a través de las ventas) de la empresa, es la intención primaria para lo que fue creada. El throughput consiste en la diferencia el precio de venta y los costos totalmente variables. Son los recursos generados por la empresa a través de las ventas.
Por otro lado, los recursos que la empresa utiliza se pueden clasificar en dos tipos; la inversión y los gastos de operación. la inversión son todos aquéllos recursos que la empresa adquiere con la intención de venderlos al mercado. En este caso se consideran los inventarios, los equipos, las instalaciones. El equipo no se adquiere para venderlo en sí mismo, sino para vender su capacidad al mercado.
Los gastos de operación son todos los recursos que se requieren, y que la empresa adquiere, para convertir la inversión en throughput. En este renglón entran aspectos como salarios, servicios, información, etc.
Bajo estas variables, y considerando que una empresa es creada con la intención de generar utilidades y que los recursos en términos de inversión y los gastos de operación deben ser utilizados con esta intención, cualquier recurso que no contribuya a generar o a evitar la pérdida de utilidades se debe considerar como un desperdicio.
Estas tres variables, throughput (T), inversión (I) y los gastos de operación (GO), son las únicas involucradas en la economía de la empresa. al mismo tiempo son variables que no son independientes entre sí y que en su conjunto dan las dos mediciones fundamentales de la rentabilidad de una empresa, la utilidad neta y el retorno sobre la inversión.
La Utilidad Neta es T - GO, el Retorno sobre la Inversión es (T - GO) / I.

Con estas tres variables es posible evaluar el impacto de cualquier decisión local en la economía global de la empresa, y deben servir para orientar los esfuerzos de mejoramiento de la empresa.
Esta claro que de estas tres variables el throughput representa la variable económica que ofrece la oportunidad de mejoramiento económico en la empresa. Tanto la inversión como los gastos de operación tienen un límite teórico que es cero y un límite práctico que es superior a cero.
No es así con la generación de recursos hacia la empresa en donde se pueden buscar fuentes constantes de generación de throughput a través de incremento de las ventas, reducción del costo variable unitario y la mezcla adecuada de productos teniendo como sustento el throughput por hora que es la expresión de throughput del producto y la demora en la restricción. La meta de la empresa no es ahorrar dinero, sino ganar dinero: y el dinero sólo se puede ganar teniendo clientes satisfechos.
En el caso del throughput, definitivamente existen elementos que restringen a la empresa de su generación. De no existir límite al throughput que una empresa puede generar este sería infinito teóricamente, lo cual es imposible en la práctica. Estos elementos que restringen la generación de throughput en la empresa son las conocidas restricciones.

Es justo decir que para el desarrollo del estudio el autor, al igual que sucede con el enfoque sistémico, se acoge a los preceptos de la Teoría de las Restricciones por brindarnos elementos que facilitan el proceso administrativo avanzando para la mejora organizacional de restricción en restricción, a través del uso del sentido común y una nueva forma de ver el desempeño organizacional, lo que supone, desde el punto de vista del autor, una liberalización del trabajo de aquellos encargados de tales procesos que dejarían de actuar como "apaga fuegos" y se concentrarían en lo que realmente tiene un impacto en el mejor desempeño de su organización.
Hay que señalar que el Dr. Goldratt no expone cuerpo teórico trascendente además de no plantear principios ni requerimientos para diseñar y presentar indicadores, sin contar con que no presenta una propuesta generalizada de estos.
Hasta este momento de desarrollo del trabajo se ha realizado un esbozo del marco contextual y teórico de la administración hasta la actualidad. A partir de este momento se tratará el análisis de los conceptos de administración según las distintas escuelas anteriormente abordadas.
 

LOS PROCESOS DE PENSAMIENTO PARA LAS RESTRICCIONES DE POLITICA

¿QUÉ CAMBIAR Y QUE SUBORDINAR O PRESERVAR?
SINTOMAS, CAUSAS Y LA RESTRICCION
Para crear un proceso de mejoras más efectivo debemos buscar aquellos elementos, que generalmente son solo unos pocos, que causan la mayoría de los efectos indeseables existentes en nuestro asunto primario. Entre menos restricciones identifiquemos como responsables de los efectos indeseables, más preciso y poderoso será nuestro proceso de mejora.
Si estamos de acuerdo que un efecto indeseable generalmente es solo un síntoma – un efecto resultante de una Restricción – entonces es obvio que nuestra búsqueda de la Restricción debe basarse en las relaciones, causas - efecto. Para esto se debe construir un Árbol de Realidad Actual, diagrama que, por medio de las relaciones causa - efecto, conecta los efectos indeseables principales.
Cada entidad en el árbol que no aparece como resultado de otra – cada punto de entrada al árbol – es una Restricción. Siempre es posible construir un Árbol de Realidad Actual (ARA) claro y lógico en el cual cuando menos una de las restricciones llevan a la mayoría de los efectos indeseables. Esta entrada no es solo un problema más, es la Restricción del sistema y debe ser el objetivo principal de nuestros esfuerzos mejora.

PASOS SU CONFECCIÓN DE UN ARA
1. Listar efectos indeseables hasta 15 aproximadamente
2. Encontrar una relación causa - efecto por lo menos entre dos de los efectos indeseables. No importa cuales sean. No hay que jerarquizar.
• Recomendaciones
• Revisa la lista
• Usar la intuición
3. Tratar, si es necesario, de clasificar las conexiones causa - efecto insertando un paso intermedio.
Pensar: SÍ......... y.......... entonces........ y entonces..............
4. Conectar el núcleo inicial con los demás efectos indeseables.
• Tener en cuenta que algunos efectos indeseables pueden aparecer arriba y abajo del árbol formando un circuito y se alimenta a si mismo.
• No hacer de lado lo “trivial”
5. Encontrar la Restricción.

¿POR QUÉ NO HA SIDO RESUELTA LA RESTRICCION?
Las personas poseen una gran intuición y si se desea que sus organizaciones tengan éxito ¿cómo puede ser que en tanto tiempo la Restricción no haya sido resuelta? Algo debe estar obstaculizando la implementación de la solución. ¿Qué puede ser sino un estire y afloje inevitable? Un conflicto que desvía las energías hacia el estirar y aflojar.
Si este es el caso, el conflicto quedará descubierto en el Árbol de Realidad Actual y el estire y afloje será notorio en la realidad. La representación de este conflicto formado entre requisitos y prerrequisitos para lograr resolver la Restricción es a lo que se denomina La NUBE y se supone que se debe usar sólo después de tener bien organizada en la mente la situación actual.
Para resolver la Restricción, primero se debe definir en forma clara: identificar las dos condiciones necesarias – aquellos requisitos que son esenciales para lograr el objetivo – y verbalizar el conflicto resultante – el choque directo entre dos prerrequisitos.
Es necesario vencer la tendencia de buscar una negociación. Si hubiera una negociación aceptable, la organización la habría encontrado hace mucho tiempo.

Teniendo en mente que la mejor solución es la eliminación de la Restricción, se debe investigar sistemáticamente qué cambios en realidad eliminan al menos uno de los motivos del conflicto. Debemos "Evaporar la Nube" preguntándonos qué rama de la nube molesta más a la organización.

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