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Libros Resumidos: La empresa viviente. Arie de Geus.

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La empresa viviente de Arie de Geus 

NTRODUCCIÓN

El tiempo de vida de una empresa

Las corporaciones comerciales en sus 500 años de actividad han sido exitosas en su función de generar riquezas materiales contribuyendo así al desarrollo de la civilización humana. Sin embargo, estas empresas no llegan a desarrollar todo su potencial y derivan en su muerte y desaparición ya sea fusionadas o adquiridas. Estudios de mortalidad de las empresas han establecido que el promedio de vida de las corporaciones multinacionales oscila entre los 40 y 50 años, cuando deberían o podrían llegar a alcanzar niveles más altos así como las empresas Stora y Sumitomo, de 700 y 400 años de actividad respectivamente. Tomando como ejemplos estas dos empresas De Geus establece que el promedio de vida de una corporación debería ser por lo menos dos o tres siglos.
De Geus trabajó toda su vida en el grupo de empresas de la Royal Dutch / Shell, al igual que su padre. Siendo un hombre de Shell de segunda generación, durante mucho tiempo adoptó la idea de que empresas como ésta existirían naturalmente para siempre. Sin embargo las cosas no eran así. Esta excesiva diferencia de edad entre Stora y Sumitomo con respecto a las demás compañías, representaba el potencial desperdiciado por tales empresas. De Geus sospecha de algo antinatural en la tasa de mortalidad de las corporaciones ya que ninguna especie viviente presenta esta diferencia entre su máxima expectativa de vida y su duración promedio. Éstos valores llevan a pensar a De Geus que los managers enfocan específicamente su actividad en lo que enseña la economía: producir bienes y servicios, y se olvidan que la real naturaleza de sus organizaciones es una comunidad de seres humanos, una empresa viviente.

Algunas compañías duran cientos de años

La Royal Dutch / Shell fundada en 1890 comenzó su negoció de petróleo para las lámparas del Lejano Oriente y a lo largo de los años y a causa de crisis de energía experimentó diversificaciones hacia terrenos como el de los metales, la energía nuclear y otros negocios nuevos para la empresa. Eran conscientes de que el petróleo podría llegar a acabarse en cualquier momento por lo cual se cuestionaban sí existía vida para la Shell después del petróleo. En 1983 De Geus debe realizar un estudio para la Roya Dutch / Shell con el fin de establecer cuáles eran los factores determinantes para que una corporación de su escala subsistiera a lo largo de un buen período de tiempo. Luego de analizar en detalle 27 corporaciones específicamente seleccionadas, De Geus encontró cuatro factores clave en común:

1. Las empresas longevas eran sensibles a su entorno.
2. Eran cohesivas, con un gran sentido de identidad.
3. Eran tolerantes. (punto llamado descentralización, es decir, eran abiertas a ideas de diversificación)
4. Eran conservadoras con sus finanzas. (no arriesgaban su capital gratuitamente.)

La capacidad de retorno de la inversión a sus accionistas parecía no tener nada que ver con la longevidad de ésta. Su rentabilidad era un síntoma de salud corporativa y no un indicador o determinante de la misma. Tampoco tiene que ver la longevidad con los activos materiales de la empresa, su particular industria o línea de producto, o su país de origen.

Definiendo la empresa viviente

De Geus comenzó a modificar su pensamiento acerca de la naturaleza real de las empresas a través de estos cuatro factores:

1. Sensibilidad al entorno → capacidad de la compañía para aprender y adaptarse.

2. Cohesión e identidad → habilidad innata de una compañía para construir una comunidad y una persona para sí.

3. Tolerancia → (y descentralización) son ambas síntomas de la conciencia ecológica de la organización: edificar relaciones constructivas dentro y fuera de sí.

4. Conservadurismo financiero → capacidad de gobernar el propio crecimiento y evolución de manera efectiva. 

Estos cuatro factores no son las respuestas para sobrevivir a las demás compañías, sino que representan sólo el comienzo de una indagación acerca de la naturaleza del éxito de las organizaciones comerciales y su papel en la comunidad. El estudio de Shell llevó a De Geus a considerar y hablar de una compañía como de una entidad viviente. Todas las compañías exhiben la conducta y ciertas características de las entidades vivientes, todas las compañías aprenden, tienen una identidad, construyen relaciones con otras entidades, crecen y se desarrollan hasta que se mueren. Considerar una compañía como una entidad viviente es el primer paso para incrementar su expectativa de vida.
“Este libro es acerca de la idea de la compañía viviente, sus cimientos filosóficos, su aplicación en la práctica, y el poder y la capacidad que parecen provenir de adoptarla.”
Los analistas financieros, los accionistas y ejecutivos nos dirán que las corporaciones existen para proveer un retorno financiero, los economistas ofrecen una definición más amplia: existen para suministrar productos y servicios. Los políticos afirman que existen para proveer trabajo y el bien público. Desde el punto de vista de la organización que aprende, Arie De Geus afirma que todos estos propósitos son secundarios: Como todos los organismos, la compañía viviente existe primeramente para su propia supervivencia y mejoramiento: para realizar su potencial y hacerse tan grande como pueda. (Cada uno de nosotros existimos para vivir y prosperar, desempeñarnos en el trabajo y obtener dinero es sólo un medio conducente a ese fin.)

APRENDIZAJE

CAPITULO 1

EL PASO DESDE EL CAPITALISMO A UNA SOCIEDAD DE CONOCIMIENTO

Económicamente se espera que las empresas tengan como meta primaria la rentabilidad, pero adoptar ese criterio puede generar conflictos con la longevidad y la expectativa de vida de la compañía. Frente a este dilema los managers renuncian a innovar y eligen el camino de mayor retorno de la inversión. Para De Geus la dicotomía entre rentabilidad y longevidad es falsa. Ya no resulta necesario optar por una de las dos. El éxito corporativo y la longevidad están fundamentalmente interrelacionados de una manera tal que , hoy en día, es cualitativamente diferente de la relación entre el éxito y la longevidad que se daba en el ambiente económico de hace cinco décadas. Es decir, el criterio de management convencional permanece enfocado en la idea de conservar y maximizar el capital, mientras que el mundo de los negocios ha cambiado: pasó de uno dominado por el capital a otro dominado por el conocimiento.
La teoría económica elemental enseña que siempre hubo tres fuentes de riqueza: la tierra, los recursos naturales (el capital), y el trabajo. La combinación de las tres crea los productos y servicios que la comunidad necesita para su bienestar material. Desde un primer momento, el factor crítico del éxito económico fue la tierra. A fin de la Edad Media y principios del siglo veinte el capital (los recursos materiales) pasó a reemplazar a la tierra como primer factor en la generación de la riqueza. En algún momento del siglo veinte las naciones occidentales pasaron de la era del capital a la del conocimiento (trabajo). Pocos managers advirtieron en ese momento que el capital estaba dejando de ser escaso. El conocimiento reemplazó al capital como factor de producción escaso: la clave para el éxito corporativo. Los que tuvieran conocimientos y supieran cómo aplicarlos serían en adelante los miembros más ricos de la sociedad: los especialistas en tecnología, los asesores de inversión, los artistas creativos y los facilitadores de las nuevas concepciones.

Éxito económico versus aprendizaje

Durante los años 50 las universidades y escuelas de negocios enseñaban a sus alumnos, entre ellos De Geus, acerca de lo que el autor hace llamar ahora “empresa económica”. Este tipo de organización presentaba rasgos muy reconfortantes: era racional, calculable y controlable. Éstos jóvenes aprendían dicha definición con entusiasmo y no daban cuenta de que, a esa altura, resultaba una descripción inadecuada del éxito corporativo real.
De Geus en su primer lugar de trabajo: la refinería de Shell, notó algo que no había sido mencionado en la escuela de negocios: la gente. La refinería estaba colmada de gente y le resultaba llamativo que las compañías no fueran siempre racionales, calculables y controlables. Hoy el autor reconoce que la compañía económica es una abstracción que tiene poco que ver con la realidad de la vida corporativa. Ésta concepción de empresa ignora las dos fuerzas más significativas que actúan sobre las organizaciones de hoy: la transición hacia el conocimiento como factor más crítico de la producción y el mundo cambiante en el que se desenvuelven actualmente las compañías.
Para hacer frente a un mundo cambiante, toda entidad debe desarrollar la capacidad de adaptarse y cambiar, de desarrollar nuevas habilidades y actitudes; en resumen, la capacidad de aprender. Una compañía exitosa es la que puede aprender eficazmente.

Cuando el éxito esta basado en el aprendizaje

Hasta ahora establecimos la definición de que el elemento crítico de las organizaciones sufrió un cambio yendo del capital a pasar a ser el conocimiento. Esto no quiere decir que los activos de capital no sean importantes, son vitales. Desde una orientación de aprendizaje, nutrir a las personas y nutrir los capitales se refuerzan entre sí.
De Geus vivió una época de crisis, de bajo retorno de la inversión y por ende, de recortes generales en la empresa Shell. Durante los debates para solucionar este problema recuerda una voz solitaria preguntando: ¿y qué con la pérdida del potencial humano de experiencia y lealtad? Este debate tiene lugar hoy en muchas compañías.
Para los extraños (todos los expertos, académicos y las mediciones de éxito gerencial) los managers son juzgados y medidos en términos económicos: retorno de la inversión y activos de capital. Por experiencia, los managers reconocen que el núcleo de la naturaleza de su compañía, su corazón, es su existencia como una comunidad de trabajo continuo, una compañía que esta viva y que aprende.

CAPITULO 2

LA MEMORIA DEL FUTURO

Para sobrevivir y prosperar en un mundo volátil se requiere un management que sea sensible al entorno de su empresa. El aprendizaje comienza con la percepción. La mayoría de las compañías duraderas estudiadas por De Geus había anticipado la necesidad del cambio por lo menos una vez en su vida. Esta habilidad para lograr el cambio no depende sólo de percibir el mundo exterior sino que depende del total de las cuatro características de una compañía viviente: adaptación al mundo exterior (aprender), carácter e identidad (persona), relaciones dentro y fuera de sí (ecología) y desarrollo a través del tiempo (evolución).
Un ejemplo concreto de esto es la empresa sueca Stora. En un momento esta compañía debió pelear con el rey de Suecia para mantener su independencia e identidad. En los siglos siguientes, mientras afrontaba las cambiantes fuerzas sociales y políticas, la empresa iba modificando continuamente su negocio. Sus tecnologías de producción también cambiaron: del vapor a la combustión interna, la electricidad y actualmente el microchip. Stora se las arregló para efectuar dramáticos cambios sin sacrificar, en el proceso, su identidad corporativa ni su vida empresarial. Este tipo de empresas reaccionaban anticipándose a los acontecimientos, por previsión antes que por necesidad.

Cambiando para adaptarse al mundo exterior

Los cambios sociales crean continuamente nuevas oportunidades de empleo y nuevos mercados, mientras que los viejos mercados vacilan. Los cambios fundamentales en el mundo exterior –un ambiente de negocios turbulento- requieren un continuo gerenciamiento para el cambio dentro de la compañía. Esto significa hacer cambios fundamentales y continuos en las estructuras internas.
Una vez que hayan sido implementadas las nuevas soluciones para estar en armonía con el mundo circundante, la compañía no es más la misma. Ha pasado a una nueva fase de su vida. Esta es la esencia del aprendizaje y para llevarlo a cabo la empresa debe ver claramente qué es lo que sucede en su entorno. ¿Por qué hay tantas compañías aparentemente tan ciegas y sordas a lo que sucede en torno de ellas? Se propusieron cinco respuestas diferentes a esa pregunta.

Teoría 1
Los managers son estúpidos


Obviamente, esta teoría supone que los managers son idiotas, ya sea ciegos, sordos o directamente estúpidos. Al autor nunca le gusto esta teoría ya que la mayoría de los managers que conoció en los círculos de negocios no eran ciegos, sordos ni estúpidos.

Teoría 2
Sólo podemos ver cuando una crisis nos abre los ojos


Según numerosos psicólogos uno no debería cambiar solo por hacerlo. Cuando el cambio se requiere para sobrevivir, la resistencia debe vencerse y la única manera de que eso suceda es con dolor. El equivalente corporativo del dolor es la crisis. En el calor de una larga crisis la organización sentirá el dolor y se convencerá de que hay que hacer algo. Las decisiones deben tomarse rápidamente; el management autocrítico, heroico, prospera. Por lo tanto, para actuar preventivamente, la compañía debe reaccionar frente a las señales, antes que al dolor.

Teoría 3
Solamente podemos ver lo que ya hemos experimentado


Esta teoría el autor la presenta con un claro ejemplo de un jefe tribal, de una tribu aun en la edad de piedra, llevado a Singapur, un moderno puerto de mar con edificios, puentes y grandes barcos. De todas las maravillas que había visto, sólo una cosa le pareció importante: un hombre transportando más bananas que las que jamás había pensado que alguien pudiera transportar. El jefe tribal no pudo relacionar los edificios y grandes barcos, solo le encontró sentido al hombre transportando bananas. Esta explicación supone que las compañías antiguas habrán acumulado mucha más experiencia de la cual extraer vínculos significativos con las nuevas percepciones.

Teoría 4
No podemos ver lo que nos resulta emocionalmente difícil de ver


Esta teoría intenta explicar mediante el ejemplo de empresas petroleras que luego de una muy buena racha, de buena rentabilidad y beneficios, llegada la crisis por la caída de los precios del petróleo, los managers deben efectuar cambios fundamentales en la dirección de la compañía que resultan emocionalmente difíciles. Cambiar de dirección nunca es divertido para la gente que estuvo al frente en la época anterior.

Teoría 5
Podemos ver sólo lo que es relevante a nuestra idea del futuro


Según el trabajo del neurobiológico David Ingvar el cerebro humando intenta constantemente interpretar el futuro creando instintivamente planes de acción y programas para el futuro. “Si pasa esto, haré tal cosa”: no son predicciones, son atajos en el tiempo hacia un futuro anticipado: son “memorias del futuro”.
Mediante esta investigación el autor intenta explicar que no percibimos una señal del mundo exterior a menos que sea relevante para una opción de futuro que hayamos elaborado en nuestra imaginación. Según De Geus, esta teoría explica por qué los managers no reconocen los acontecimientos externos a tiempo para evitar la crisis.

CAPITULO 3

HERRAMIENTAS PARA LA PREVENCIÓN


Predecir el futuro es muy diferente a crear clases de atajos alternativos de tiempo hacia el futuro que sugiere el trabajo de David Ingvar. El futuro no puede ser predicho, pero, aún si se lo pudiera predecir, no nos atreveríamos a actuar en función de la predicción.
Los managers tienden a pasar muchas horas debatiendo cómodamente la probabilidad de un futuro u otro, sin arribar a ninguna conclusión. Construir uno o más de los atajos de tiempo mentales de David Ingvar nos permitiría construirnos una serie de memorias del futuro –anticipaciones de sucesos que podrían o no tener lugar-. De esta manera estaríamos preparados y no tendríamos que tratar de predecir el futuro, porque podríamos apoyarnos en nuestro recuerdo de los muchos futuros que habríamos ya visitado.

La planificación y la ilusión de certidumbre

Se desarrollaron una serie de “herramientas para la previsión” bajo el nombre genérico de “planificación”. El planeamiento fue típicamente visto como la tarea de reducir la incertidumbre a través de la predicción. A partir de 1940 la planificación encontró su lugar en la función financiera de las compañías, en el sector contabilidad. En 1967 surge la “Máquina de Planeamiento Unificado” (MPU). Este sistema de predicción financiera de última generación era adecuado sólo para épocas de estabilidad ya que cuando el entorno se hacía turbulento y anticipar el futuro resultaba un factor más crítico, la MPU suministraba datos equivocados.

La experiencia de Shell con la planificación por escenarios

Esta táctica denominada planificación por escenarios resultaba muy adecuada para construir memorias del futuro. En la planificación por escenarios existe siempre más de un escenario posible y cada escenario es simplemente una historia imaginaria acerca del futuro.
A diferencia de Herman Kahn, conocido futurólogo que dio nombre a los escenarios, los planificadores de Shell permanecieron concentrados solamente en el futuro de la industria petrolera. Los nuevos planificadores no ignoraban los asuntos del petróleo y la energía pero miraban en busca de las “fuerzas rectoras” del cambio que podían provenir de cualquier sitio y en definitiva afectar el mundo de la energía y el petróleo.
Los escenarios también aguzan el juicio de los managers acerca del significado de esas fuerzas, proveyéndolos de nuevas maneras de agruparlas y considerarlas. Invertir su tiempo en discutir un escenario les permite a los managers ver interacciones a largo plazo, les da un contexto en el cual pueden considerar todas las fuerzas.

El número de escenarios a analizar por el manager es importante. Lo ideal es que no sea una cifra impar ya que eligen “el que esta en el medio” ni tampoco que sean numerosos escenarios porque confundiría al manager. Según el autor, dos es probablemente un buen numero para ejercicios de escenarios.
Los escenarios ayudan a los managers a ver más allá de sus propios perjuicios, pero también debe tomarse en cuenta los perjuicios del narrador de la historia para ese escenario. Algunos escritores relatan escenarios “normativos”: imágenes que convencerán a los oyentes de unírseles en crear o anticipar mundos alternativos. Otros escritores son más inductivos y tienden a dejar que la historia evolucione durante el curso de un año o dos que lleve su investigación, con poca previsión de adónde llevaran sus datos.
Los escritores de escenarios deben tener un alto grado de aceptación en los círculos del management de línea, ya que la situación o escenario que debe plantear a los managers genera un cierto rechazo emocional por parte de los managers. Los managers deben acordar que los temas principales de los escenarios merecen ser retenidos en la mente, por desagradables o improbables que parecieran los detalles de estos temas.
En el año ´70 los escenarios se hicieron regla de planificación y los presupuestos de las empresas debían ser cotejados contra los últimos escenarios “en vigeur”. Si querían que sus presupuestos fuesen aprobados, debían tener preparados los contra-argumentos para el escenario actual.

El nexo entre los escenarios y la acción

La oportunidad y cuantificación de estos acontecimientos o cambios de tendencia no siempre coincidían con la pronosticada, pero los escenarios muchas veces resultaban muy claros acerca de los resultados y connotaciones del cambio. Los planificadores de escenarios de Shell predijeron las crisis de energía de 1973 y 1979, el crecimiento de la conservación de la energía y la reducción de la demanda de petróleo, la evolución del movimiento ecológico global, y hasta la desaparición de la Unió Soviética. Esto le dio a Shell una importante ventaja competitiva.
Los escenarios estaban hechos para obligar a los managers a cuestionarse sus hipótesis y reorganizar sus mapas mentales internos sobre la realidad, estaban hechos para que dijeran: “¡Ah! ¡Ahora entiendo lo que sucede!”. En el grupo de planeamiento de Shell se podía ver que habían registrado predicciones pero no podían ofrecer a los escépticos ninguna evidencia demostrable de que, la empresa en su conjunto, hubiera modificado su conducta o se hubiera hecho más adaptable. Por lo tanto el autor se planteó que quizás ésta cuestión no tenía nada que ver con los escenarios, sino con el proceso de toma de decisiones que se suponía que debían influenciar.
 

CAPITULO 4

LA TOMA DE DECISIONES COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE


Los puntos de vista heredados de las prácticas y teorías académicas y de managemet suponen que estas dos actividades, aprender y tomar decisiones, tenían que estar completamente separadas. No hay necesidad de aprender durante el proceso de decidir; ya han aprendido todo lo que necesitan saber.

La realidad de la toma de decisiones

Durante los años `80 el autor comenzó a rechazar las hipótesis prevalecientes. Podía fácilmente ver por sí mismo que la toma de decisiones era un proceso de aprendizaje. Era antes que nada un proceso social, simple, no heroico y no científico. Las reuniones de toma de decisiones se desarrollan a través de la conversación y este proceso de conversar atraviesa cuatro etapas:

1. Percibir. Se convoca una reunión porque alguien ha visto u oído sobre un acontecimiento o fenómeno que está fuera del devenir normal del negocio.
2. Incorporar. Comprender la relación del acontecimiento con nuestro ámbito de negocios conocido e incorporar el cambio a nuestros conocimientos previos.
3. Concluir. La comprensión compartida conduce a planes de acción. “¿Y qué pasaría sí…?”. Desde ese momento en adelante la reunión se hace aún más desordenada y sin embargo, más productiva.
4. Actuar. Finalmente estamos listos para la implementación y la acción. La única relevancia del proceso de toma de decisiones reside en la acción que resulta de ella.

Estos cuatro elementos son vistos por los psicólogos como los elementos que definen el aprendizaje. Cada acto de toma de decisiones es un proceso de aprendizaje.

Aprender por acomodación

Jean Piaget ha propuesto que existen dos tipos de aprendizaje: asimilación y acomodación. Aprender por asimilación significa adquirir información para la cual el que aprende ya tiene estructuras incorporadas para reconocer y dar significado a la señal. En el otro tipo de aprendizaje uno para por un cambio estructural interno en sus creencias, ideas y actitudes. Es un proceso experimental por el cual uno se adapta al cambiante mundo a través de ensayos en profundidad en los que uno participa plenamente, con su alma e intelecto, sin saber cuál va a ser el resultado final, pero sí sabiendo que uno será diferente cuando llegue al otro lado.

Los problemas del aprendizaje convencional

Si la toma de decisiones es un aprendizaje, entonces todas las empresas aprenden todo el tiempo. No existe la necesidad de construir una organización que aprende; uno ya tiene una organización que aprende. Las maneras tradicionales en que la mayoría de las organizaciones realiza su aprendizaje son inadecuadas, sus reuniones de toma de decisiones presentan desventajas:

• Son lentas.
• Limitan las opciones. No se exploran varias alternativas.
• Dependen del aprendizaje por experiencia, en vez de la simulación. Experimentan la decisión directamente de la realidad.
• Alimentan el temor. Se adelantan a pensar en las consecuencias.

Las decisiones basadas en el aprendizaje por asimilación pueden tener resultados peligrosos.

Aprendiendo a jugar, y jugando a aprender

Las situaciones de aulas se asimilan fácilmente a las de una reunión de directorio. Jugar con juguetes es muy diferente a practicar un juego o un deporte. No hay manera de ganar. El jugador se halla simplemente experimentando con un objeto que de alguna manera representa la realidad. Jugar es experimentar con un juguete que el jugador acepta como la realidad sin tener que temer por las consecuencias. Jugar es aprender.
Cuando Shell debe construir en el Mar del Norte una plataforma de perforaciones no experimenta directamente con la realidad. Se construye, primeramente, un modelo a escala y se somete el “juguete” a todas las fuerzas imaginables de olas y viento. Entonces, y sólo entonces, se construye la plataforma real.

Construyendo el juego Lego del manager

A partir del trabajo de Seymour Papert los investigadores de Shell intentaron introducir la construcción de modelos de ordenador (computadora) para que los managers jugaran con ellos. Desafortunadamente, la construcción de modelos de ordenador era tan compleja que no se podía disponer de modelos accesibles en tiempo real (tardaba meses su elaboración).
Más adelante con el desarrollo de un software llamado Stella, se pudo disponer de modelos que pudieron ser operados en tiempo real y que también presentaban fórmulas que representaban la manera en que interactuaban las variables en la realidad. ¿Cuál era la diferencia que establecían los modelos? El proceso de aprendizaje (de tomad e decisiones) se aceleraba en un factor de dos o tres; resultaba ahora entre dos o tres veces mas rápido el implementar un nuevo sistema interno. A Shell el hecho de reorientarse a crear un sector comercial y a desarrollar el apoyo necesario para ese sector le llevo entre seis y siete meses, cuando en el pasado decisiones similares habían tomado 18 meses o más.

Lo que los ordenadores no pueden hacer

A fines de los `80 los modelos comenzaron a ser problemáticos en la primera fase de cada ejercicio de aprendizaje de equipo: la captura de los modelos mentales de los miembros del mismo. Esta tarea constaba de tres partes: (1) capturar el modo de ver (a menudo inarticulado) que un grupo de gerentes tenía sobre su mundo; (2) mapear ese conocimiento de una manera visual, bidimensional, en la pantalla de un ordenador; y (3) crear el modelo de ordenador en tiempo real, con los managers presentes.
Este proceso a menudo no llegaba a su fin. Se manifestaba un retorno a las viejas actitudes de sospecha hacia las “cajas negras” del ordenador y en vez de efectuar una simulación de sus experiencias y aprender acerca de la realidad externa, se convertían en críticos del modelo. A veces, les preocupaba poco el entender la situación descrita por la simulación ya que centraban sus esfuerzos en dominar el juego para marcar mejor puntaje que el jefe. Quieren mejorar en el juego en vez de aprender lo que el juego les puede enseñar.

De modo que se eliminó el uso del ordenador y se retomaron técnicas de mapeo donde se anotaban las ideas en unos hexágonos magnéticos colocados en el pizarrón. De esta manera les resulto más fácil pasar de allí a una segunda fase en la cual los conceptos del equipo se convertían en un modelo del sistema. Los modelos de ordenador dan al equipo su única manera de descubrir las “consecuencias contraintuitivas” de sus acciones –los resultados de largo plazo, no anticipados, muy alejados de las políticas y opciones internas-. Aceptar este concepto significa enfrentar la dificultad de convertir el mapa de hexágonos agrupados (o diagrama de lazos causales) en un modelo de ordenador totalmente cuantificado.

¿Por qué no jugamos todo el tiempo en los negocios?

El proceso de toma de decisiones en realidad es en cualquier compañía un proceso de aprendizaje y que existen maneras de mejorar la velocidad, y posiblemente la calidad, de las decisiones. Las decisiones no pueden tomarse de la vieja manera autoritaria, necesitan interacción, reflexión intuitiva y el apoyo de modelos mentales colaborativos, necesitan juego, necesitan aprendizaje.
Los manares no piensan sobre su trabajo en términos de aprendizaje. Tener que “aprender” algo significaba en primer lugar que uno no lo sabía, y en ese momento se consideraba mucho mejor mentir y emitir cualquier respuesta que admitir que uno no sabía. Es por ello que el autor De Geus no pudo trasmitir sus ideas de “la organización que aprende” a los gerentes.

Sólo logro trasmitirla “de afuera hacia adentro”, ya que en conferencias no lo escuchaban o parecían ser indiferentes a sus ideas, se propuso publicar un artículo en la Harvard Business Review acerca del aprendizaje de empresas. De esta manera los altos gerentes pusieron atención sobre el tema.
Finalmente, si las compañías no adoptan la hipótesis de “acelerar el aprendizaje” y el concepto de “juego”, sufrirán el efecto, serio y de largo plazo, de aprender mas lentamente que sus competidores.

PERSONA
(IDENTIDAD)

CAPITULO 5

SÓLO LOS SERES VIVIENTES APRENDEN


Es imposible hablar de aprendizaje organizacional sin tratar de pensar acerca de toda empresa como un ser viviente. El autor relata una experiencia suya vivida en Shell Brasil en donde ocupaba el cargo de director. La compañía del gobierno Petrobras había sido previsora al establecer líneas de suministros para acompañar el crecimiento económico que presentaba Brasil durante el “milagro brasileño” (15 años de crecimiento económico ininterrumpido). Llegada la crisis del petróleo a empresas privadas (como Shell) se les permitía a regañadientes importar petróleo y venderlo en el mercado local.
Las voces “nacionalistas” exigían que se les quitara a las empresas extranjeras su último valuarte en la venta del petróleo. Decían que usaban su poder creando faltantes artificiales para satisfacer sus propios intereses egoístas y manipulaban a los mercados con el fin de aumentar sus ya obscenas ganancias. El autor no se reconocía a si mismo o a sus colegas en las descripciones que suministraban la prensa y los políticos brasileños. Se dio cuenta que no tenía nada que temer ya que los ataques estaban enfocados sobre la compañía y no sobre las personas que trabajaban en ella.

La “persona” de un ser viviente

De Geus fue introducido al concepto de persona aplicado a una entidad a través del trabajo del psicólogo William Stern. Durante sus estudios en los años `50 de ciencias económicas las enseñanzas estaban enfocadas hacia temas como la mensurabilidad, predictibilidad, causalidad y las respuestas sin ambigüedades. Las teorías postulaban el nomo economicus: una persona perfectamente racional que siempre operaba por su propio interés, con razones claramente definidas para cada de sus acciones y decisiones.

Estas fórmulas poco decían acerca de la conducta real del homo sapiens, que es inmensurable, impredecible, inescrutable y profundamente ambigua. Según Stern, cada ser viviente tiene una integridad indiferenciada, con su propio carácter, que él denominó persona. La persona representa el cuerpo y alma juntos, y tiene varias características:

• La persona se halla orientada hacia metas, quiere vivir lo más posible y desarrollar su potencial.
• Tiene conciencia de sí misma.
• Está abierta al mundo exterior. Los elementos del afuera –tales como los alimentos, bacterias, polvo, luz y vibraciones sonoras- entran constantemente en el sistema humano.
• Está viva, pero tiene un tiempo de vida finito.

El homo economicus era, por lo tanto, una cosa. No tenía ninguna meta o voluntad; existía solamente para reaccionar ante otras fuerzas (tales como la oferta y la demanda). En cambio, el homo sapiens era inescrutable precisamente porque estaba dotado de voluntad. Ellos actúan en función de sus propios propósitos, que los economistas no pueden predecir.

La escalera

Stern dijo que un ser viviente siempre tiene una estructura jerárquica, la escalera es la expresión de esa estructura jerárquica:
Hay siempre componentes más pequeños dentro de nuestras personas, y somos siempre componentes de personas más grandes que nosotros. Somos una unitas multiplex: somos uno, mirados desde afuera, y somos varios si se nos mira desde adentro.
Shell Brasil es un sistema viviente dentro del grupo Shell. Shell Brasil es regido por su autopreservación y su autodesarrollo, igual que lo son los sistemas de orden superior de los cuales ellos son una parte subordinada. Una compañía como Royal Dutch / Shell tiene su propia escala de personas que tendía un aspecto como este:

Consideremos cómo estas unidades cumplen con el criterio de William Stern para una persona viviente:
• Cada una de estas unidades está orientada a metas, está gobernada por la autopreservación y el autodesarrollo.
• Como una persona individual, la conducta de una corporación (o de sus unidades) no puede ser explicada únicamente a través de causas y efectos externos.
• Cada unidad de la compañía es consciente de sí misma.
• Todo aquel que se encuentre asociado con cualquiera de estas unidades está al tanto de sus límites, de quién está incluido o está excluido.
• Cada unidad se encuentra abierta el mundo exterior. La gente y las ideas continuamente ingresan a una compañía y la dejan, de la misma manera que un ser humano intercambia información y material a través de sistema digestivo, poros, ojos y oídos.
• Cada unidad de una corporación en tanto viva, tiene un tiempo de vida finito.

Los managers preferirían que el mundo de los negocios fuera como el mundo de las cosas: siempre en armonía, pasivo, sin ninguna voluntad propia. En cambio, al ser una entidad viviente, una compañía está siempre insegura, nunca estable, siempre sujeta a las cambiantes relaciones entre ella y el mundo exterior.
A partir de ésta comprensión, De Geus comenzó a ver una salida a su dilema en Shell Brasil: definir la manera en que Shell Brasil podía mantener su identidad mientras permanecía abierta a su entorno exterior.

Introcepción

Es importante que las corporaciones pusiesen aprender debido a una facultad denominada “introcepción”. Esta capacidad de los seres que aprenden es la habilidad de ser consciente de la propia posición y actitud frente al resto del mundo.
Stern sugirió que introcepción era uno de los tres tipos de interacciones entre una entidad y el mundo circundante. El primer nivel era simplemente una relación biológica a las amenazas, estímulos, materias primas y acomodación al entorno. El segundo nivel de interacción involucra experiencias directas y encuentros con el mundo cuando sentimos armonía con él. Cuando la tensión excede un umbral por encima del cual no la podemos tolerar por más tiempo y alcanzamos la crisis entramos en un tercer nivel: el nivel de los valores y creencias. No necesariamente se necesita una crisis para alcanzar este nivel, también se puede llegar a él a través de la reflexión sostenida. A partir de este último nivel, la persona comienza a hacerse preguntas que impulsan a un proceso de construcción de una mayor conciencia, proceso que Stern denominó “introcepción”.

Cuando la persona y el mundo no son compatibles

Según la teoría de Stern, cuando se presenta una crisis donde los valores y principios de la empresa se encuentran fuera de lugar, la solución intuitivamente más atractiva –atenerse con rapidez a los propios principios morales y abandonar el país- haría a menudo el mayor daño en el largo plazo.
El autor postula como ejemplo sus vivencias como directivo de Shell de Sudáfrica donde regía el sistema del apartheid y la intencione de Shell era retirarse del país. De Geus decidió finalmente quedarse por dos razones: (1) no estaba seguro de saber conducir de manera efectiva una retirada de esa escala y significación; los activos no podían ser llevados. (2) la segunda razón tenía que ver con la introcepción: si uno quiere cambiar realmente la sociedad sólo podría lograrlo operando de adentro hacia fuera, a partir de la colisión de diferentes sistemas de valores en un mismo ambiente, trabajando desde adentro como parte de la comunidad sudafricana.

Tomo esta decisión sobre la base de dos experiencias previas de países africanos. La primera, en Angola, donde se había desatado una revolución marxista en el entorno y la situación era peligrosa para la gente de Shell. Shell Angola cerró y se fue del país. Esto generó un éxodo de Angola, hubo un retorno masivo de refugiados desde Angola hacia Lisboa, la clase media de Angola desapareció.
La segunda experiencia se sitúa en Etiopía donde tuvo lugar otra revolución africana. Habría sido muy fácil haber cerrado Shell Etiopía, pero su máximo ejecutivo se hizo la idea de que quería permanecer en el país. Todas las mañanas contaba a sus empleados y si llegaba a faltar alguno y se confirmaba que estaban en manos de revolucionarios, amenazaba con dejar de entregar combustible al ejército. Sólo perdió un hombre y al final de la crisis Shell Etiopía era la única empresa multinacional de Occidente que todavía permanecía en el país.

¿Quién pertenece?

De Geus se hallaba continuamente consciente del nivel de “identificación” en todos aquellos con los que se relacionaba. Podía encontrar un vendedor de Pakistán y saber que él era “uno de ellos”, una persona de Shell en la que podía confiar. Podía conocer a un miembro no ejecutivo del directorio y no reconocerlo como una persona de Shell y automáticamente saber que él tampoco se sentía uno de nosotros.
La necesidad de cohesión entre los miembros existe en todas las organizaciones, no solamente las empresas. Un nuevo miembro debe aceptar la declaración de Principios de Negocios y la violación de estos principios sería considerada una falta grave, generalmente seguida de la expulsión.
Las fusiones y reducciones de empresas tienden a desgarrar a las compañías precisamente porque afectan su necesidad de cohesión, fuerzan los vínculos entre los valores de la compañía y los valores de sus miembros.

CAPITULO 6

GERENCIAR PARA RENTABILIDAD O PARA LONGEVIDAD

¿Hay elección?

Existen dos tipos diferentes de compañías comerciales distinguibles por su razón primaria para realizar negocios. El primer tipo de empresa opera un propósito puramente “económico”: producir los máximos resultados con los mínimos recursos. La compañía económica no es una comunidad de trabajo, excepto incidencialmente. Es una máquina corporativa. Es perfectamente legítimo querer tener una máquina corporativa con el exclusivo propósito de obtener recursos para esa persona o para ella y su familia. Sólo un pequeño grupo de gente califica para ser “uno de nosotros” en el circulo íntimo. El resto de la gente entregaría su tiempo y experiencia a cambio de dinero, y sentirían poca lealtad a la empresa como entidad, poca confianza hacia los directivos de la compañía y pocos deseos de rendirles a pleno. Los potenciales aspirantes trabajaran pensando en el momento en que se puedan ir a otra empresa. El autor metaforiza a este tipo de empresa como un charco de agua: las gotas de agua permanecen en su lugar; cuando llueve se ensancha pero las gotas originarias del centro permanecerán en su posición.

El segundo tipo de empresa tiene el como propósito perpetuarse como una comunidad en marcha. Este tipo de empresa tiene la longevidad de un río. Si llueve el río se ensancha. Si brilla el sol se encoge, pero para que el río desaparezca requiere de una larga y severa sequía. Ninguna gota permanece en su centro por mucho tiempo. Una compañía mediante la elaboración de reglas para la continuidad y el movimiento de su gente, puede emular la longevidad y la pujanza del río. Este tipo de “empresa-río” es primariamente una comunidad aunque el retorno de la inversión sigue siendo importante; es un medio para ese fin. Se debe tener cuidado con los distintos procesos necesarios para construir una empresa río: definir la pertenencia, establecer valores comunes, reclutar la gente, desarrollar sus capacidades, evaluar su potencial, cumplir con el personal, manejar las relaciones con extraños y establecer políticas para dejar la empresa elegantemente.

Los límites de la identidad

La empresa-río mantiene su identidad cohesiva y los valores de la compañía coexisten con los valores de los individuos dentro de la corporación; esta es la introcepción que se halla por dentro de la compañía. Los miembros deben compartir el conjunto de valores institucionales que se encuentran en el núcleo de la persona de la compañía. La cohesión es la fuerza por la cual las moléculas de un sólido se mantienen juntas y en la compañía representa el tirar todos juntos del carro de los empleados.
En una empresa viviente, la cohesión y la diversidad existen juntas. La compañía esta unida por una sola identidad, pero la gente y las subestructuras presentan una gran variedad de características y potenciales distintos. La cohesión con variedad puede significar que la compañía tiene miembros por los que no necesariamente debemos sentir una profunda simpatía emocional. La cohesión puede significar tener que soportar a gente que no nos gusta, y esto es considerado por De Geus una bendición camuflada.

Valores en común

Los empleados de una empresa-río adhieren a un conjunto de valores en común. Ellos creen que las metas de la compañía los ayudará a alcanzar sus propias metas individuales. Personas y entidades se encuentran en constante diálogo e intercambio con el mundo que los rodea, esto significa que se hallan continuamente comparando sus propios valores, a través de la introcepción, contra aquellos del grupo mayor. Las metas de cada miembro deben ser armonizadas con las metas de la comunidad en su conjunto.

El estudio de Shell sobre la supervivencia de las compañías revelo una relación muy sugestiva entre la longevidad de las compañías y el fuerte sentimiento respecto de sus valores que estas demostraban. Estos valores se remontaban hasta el fundador de la compañía donde el se realizaba una especie de declaración sobre la misión de la compañía y su visión de lo que quería que fuese la misma: una definición de su yo. No debería confundirse esto con las actuales declaraciones de misión y visión que están redactadas en tiempo futuro y no hablan de cómo es la compañía en el momento actual, sino de lo que será.
Los fundadores y gerentes de las compañías longevas sabían o intuían que la misión de la vida de una comunidad de trabajo no era ofrecer un producto o servicio en particular, sino sobrevivir: perpetuarse a sí misma como una comunidad de trabajo.

Uniéndose a la corriente: Políticas de reclutamiento

Las empresas-río son muy selectivas con la gente que incorporan y, como el agua de un río, el personal de la comunidad cambia constantemente. Se debe prestar siempre atención a asegurar el flujo regular de nuevos talentos para revitalizar la compañía. Si los tiempos son difíciles y se decide recortar abruptamente el reclutamiento por un cierto número de años, entonces pagarán un alto precio los sucesores de los gerentes que tomaron esta decisión. La calidad de los gerentes principales de la compañía dependerá en parte de la calidad de reclutamiento que tenga a lugar hoy.
En una compañía económica el ritmo de reclutamiento se maneja con los números. Sí la compañía tiene mas demanda para su producto que la que le permite su capacidad actual, admite nueva gente (y máquinas). Cuando la demande mengua, la empresa reduce su capacidad expulsando gente.
En una empresa-río el reclutamiento es un rito de pasaje. Representa el primer momento para comprobar la aceptabilidad entre el nuevo miembro y la comunidad. Los miembros deben tener las calificaciones (profesionales) adecuadas, pero la armonía entre el miembro y la institución resulta igualmente importante.

Desarrollo de la gente

Durante los primeros dos o tres años algunos de los nuevos individuos reclutados se van, deciden que no encajan. Pero la mayoría de los nuevos reclutados permanece. Luego de los dos primeros años la deserción se hace por cierto muy baja. En cualquier momento de su historia en una compañía-río coexisten por lo menos tres generaciones listas para sucederse entre sí.

Determinar el potencial humano

Desarrollar gente también significa que debe haber maneras confiables de evaluar el potencial y el desempeño de la gente, no para disciplinarlos (ya que el temor inhibe el aprendizaje) sino para apreciar mejor cómo desarrollarlos. Una forma simplista de estimar el potencial de alguien es preguntándole a su jefe. Métodos más sofisticados incluyen preguntarles a una serie de jefes mientras la persona se desplaza a través del sistema. Debido a la alta rotación de trabajos en la compañía, se evaluaba a la gente por medio de un equipo (en vez de dejar la evaluación en manos de una sola persona) y además el equipo variaba a través de los sucesivos ejercicios. El individuo tenía el consuelo de saber que el ejercicio se repetiría cada dos años y un error cometido en el transcurso de una evaluación podía ser corregido a la vez siguiente.

La confianza y el contrato humano

En una compañía económica (una empresa charco) hay un contrato implícito entre la compañía y el individuo: el empleado entregará una habilidad a cambio de una remuneración. Está basado en la premisa subyacente de que lo que la mayoría de la gente busca es una recompensa económica. De acuerdo al contrato implícito en una compañía-río, el individuo entregará atención y compromiso a cambio del hecho de que la empresa tratará de desarrollar el potencial de cada individuo hasta el máximo.
Como lo señaló el psicólogo Abraham Maslow, el dinero es un “factor de higiene negativo”. Si es insuficiente la gente se sentirá insatisfecha, pero agregar más dinero, por encima del umbral de remuneración suficiente, no motivará a la gente a darle más a la compañía. Para darles más, los individuos tienen que sentir que la comunidad está interesada en ellos como individuos.

Otro psicólogo llamado Kart Weick, ha escrito que lo que la gente realmente quiere de su lugar de trabajo es la “remoción” de la equifinalidad: quieren ver que han traído orden, diseño y calidad a la materia prima ambigua e incoherente de su trabajo, quieren ver que sus decisiones y esfuerzos han traído un efecto positivo.
Según Robert Putnam, una vez que la estructura principal y sus subestructuras acuerdan que todos ellos tienen los mismos intereses, metas y propósitos en la vida, entonces tiene el control real. Una compañía viviente no puede tolerar la disciplina coercitiva. La empresa no duraría, al menos en los ambientes de negocios actuales con esa clase de controles estrictos.
Si uno dirige una compañía multinacional, uno no puede pasarse el tiempo vigilando a sus managers. Debe existir una confianza mutua. Sin ésa confianza mutua que proviene de un contrato implícito, los managers de la compañía prestarán tanta atención a su sueldo y compensaciones como lo hacen con las necesidades de la empresa. Si uno hace negocios a nivel de cien mil millones de dólares y su ojo se desvía por un décimo de segundo, entonces uno puede poner en peligro millones de dólares de ingresos por operaciones.
El contrato implícito no significa necesariamente empleo de por vida. Los sistemas de valores de la compañía y del individuo pueden tornarse inarmónicos. No obstante, el contrato afirma que existe al menos una probabilidad de empleo de por vida.

Extraños

El contrato de una empresa-río lo hace a uno reflexionar acerca de la posición de los extraños que trabajan, por períodos prolongados, al servicio de las necesidades de la compañía. Esto incluye a los proveedores, distribuidores, franquiciados, contratistas y clientes. Por un período limitado de tiempo, la compañía y el extraño se comprometerán a una relación recíproca.
Los extraños son muy importantes para una empresa-río. Shell realiza muy pocas de las operaciones necesarias por sí misma. La gente de Shell no perfora los pozos, tampoco construye las refinerías ni transporta la mayor parte del petróleo. La mayoría de las bocas de expendio de Shell están en manos de operadores independientes. Shell en sí misma es principalmente un club de management. Los miembros de la comunidad de trabajo de Shell tienen una aptitud singular: mantener cualquier operación funcionando, en cualquier lugar del mundo, con la mayoría del trabajo físico realizado por compañías independientes. Este trabajo de combinar las operaciones internas y externas en un todo productivo es más difícil de ejecutar y de imitar que si la gente de Shell realizara todo el trabajo por sí misma. Sólo una comunidad de trabajo con un personal coherente, altamente entrenado y con elevados niveles de aprendizaje puede conducir un trabajo como ese: un trabajo que opera con extraños.

Reglas de salida

La necesidad de reglas sobre continuidad es importante no solamente cuando la gente ingresa a la comunidad, sino también cuando la deja porque se jubila. En Shell todos los managers dejan la compañía a los 60 años. De la misma forma que uno reemplaza a alguien, a su vez le pasará su liderazgo a alguien más. Las reglas estrictas para la salida son por lo tanto buenas para la humildad. La salida obligada por los reglamentos pocas veces tiene lugar sin algún grado de tensión, pero una salida de una empresa-río no es sentida como una derrota personal.

Cuando una empresa-río cambia de curso

Cuando la gente es forzada a dejar la compañía, es una señal de que la empresa-río esta dando un giro en redondo y tratando de convertirse en un “charco” (en una compañía económica). A menudo el autor se encuentra con managers que han sido transferidos al segundo grupo –la gente de riesgo-. El ánimo es sombrío, con un sentido palpable de inseguridad. La mayoría de ellos no se halla en riesgo real; saben que sus habilidades son lo suficientemente valiosas como para asegurarles la permanencia. Pero no tienen la seguridad que tenían antes, la seguridad de que la organización estaba interesada en su desarrollo. Su futuro con la compañía es incierto.
Otras veces se encuentra con managers que han sido seleccionados para la elite, la gente cuya pertenencia está asegurada. La atmósfera de esas reuniones es fervorosa; evoca los mismos sentimientos de camaradería e identificación con el conjunto que habían existido a través de la organización en el pasado. Hay, por supuesto, una conciencia agridulce sobre la gente que ha sido dejada de lado. La gente que se queda tiende a pensar que el mensaje de compañía es: “Usted se puede quedar, pero eso no significa necesariamente que usted sigue siendo miembro”.

Lleva un largo tiempo construir una empresa-río. Pero si uno tiene una empresa-río funcionando, la puede demoler en menos de 12 meses. Los managers de alto nivel que sin darse cuenta convierten las empresas-ríos en compañías económicas no son intencionalmente destructivos. Tratan simplemente de hacer lo mejor posible contra el telón de fondo de una interpretación errónea del propósito corporativo. Cuando los accionistas y los cuerpos regulatorios externos preguntan sobre los resultados de estos managers, no preguntan sobre sus esfuerzos para mejorar la comunidad, sobre las perspectivas de la empresa de tener una existencia larga y próspera, sino que analizan cuál es el retorno sobre el capital empleado, su productividad. Los principales managers son tironeados por el mundo exterior en una dirección y por las necesidades de la comunidad de trabajo en la otra.
Para conducir una corporación eficazmente, debemos aprender cómo tratar a las instituciones como ecosistemas vivientes –comenzando por reconocer que vivirán o morirán de acuerdo con las mismas leyes naturales que gobiernan el crecimiento y desarrollo humanos-.

ECOLOGÍA

CAPITULO 7

AGRUPÁNDOSE


La ecología es la rama de la biología que trata acerca de las relaciones entre los organismos y su vecindad, incluyendo otros organismos. El trabajo del zoólogo bioquímico Allan Wilson sobre la biología evolutiva pudo complementar las investigaciones sobre la aceleración el aprendizaje.
Las moléculas de material genético cambian a un ritmo sorprendente mente constante en la evolución de los organismos. A través del análisis bioquímico del material genético, resultaba posible medir en cada especie el número “de ticks” genéticos que habían transcurrido hasta alcanzar su estado actual. Allan Wilson estaba convencido de que el reloj genético funciona a la misma velocidad en todo organismo viviente y una especie con más ticks del reloj genético debería haber evolucionado más que otras especies.

La especie más evolucionada, según Wilson, era la humana y en segundo lugar se encontraban los pájaros cantores. Esto resulta sorprendente para el biólogo ya que esta especie tubo poco tiempo para alcanzar el nivel de evolución en el que se encuentra hoy en día. Su teoría afirmaba que la conducta de las especies, en lugar de los cambios en el ambiente, era la mayor fuerza rectora de la evolución. Es decir, ciertas especies evolucionaban más rápidamente de acuerdo con los ticks de su reloj molecular porque exhibían un tipo particular de conducta. La aceleración de la evolución anatómica tuvo lugar en especies con tres características particulares:

• Innovación. Capacidad de inventar una nueva conducta.
• Propagación social. Transmisión de una habilidad desde un individuo a la comunidad como un todo.
• Movilidad. Habilidad de desplazarse. Se agrupan o mueven en conjunto.

El pájaro mosca y la botella de leche

A comienzos de este siglo, dos especies de pájaros ingleses de jardín, el pájaro mosca y el petirrojo, aprendieron a beber la crema desde las botellas de leche que se dejaban en la puerta de las casas. Esta innovación en sí misma era ya un logro bastante notable para su especie, pero también tuvo un efecto evolutivo.

Más adelante, los distribuidores de productos lácteos cerraron el acceso a la fuente de alimento al colocarle tapas de aluminio en los bordes de las botellas. Hacia principios de los años `50, el pájaro mosca había aprendido cómo perforar las tapas de aluminio y volvió a ganar acceso a esta sustanciosa fuente de alimento. Por el contrario los petirrojos, como familia, nunca recuperaron el acceso a la crema.
El pájaro mosca llevo a cabo un proceso de aprendizaje institucional exitoso. Los petirrojos fallaron aun cuando algunos pájaros individuales fueron tan innovadores como los pájaros mosca. Las dos especies contaban con los mismos medios de comunicación: el color, la conducta, el canto, los movimientos. La explicación reside en el proceso de propagación social: la manera en que los pájaros mosca trasmitían su habilidad de un individuo a los miembros de la especie en su conjunto. Los petirrojos son pájaros territoriales, un macho no permitiría que otro macho ingrese a su territorio. Los pájaros mosca viven en pareja y se desplazan en grupos de ocho a diez individuos.
Los pájaros que se agrupan, dijo Allan Wilson, parecen aprender más rápido. Aumentan sus posibilidades de sobrevivir y evolucionar más rápidamente.

El agrupamiento en las organizaciones

Existe siempre gente lo suficientemente curiosa como para hacer nuevos descubrimientos, como los pájaros mosca que encontraban su crema. La organización debe dejar espacios para ellos, de modo que no se sientan sofocados y sus innovaciones tengan tiempo para desarrollarse. Aun si uno desarrolla un sistema de óptimo desempeño para fomentar la innovación, todavía no tendrá aprendizaje institucional hasta que desarrolla la capacidad de “agruparse”. El agrupamiento depende de dos criterios clave de Allan Wilson para el aprendizaje: la movilidad de la gente y algún mecanismo eficaz de transmisión social. La innovación se extiende rápidamente a través de la organización, sin que se la haya instruido para que se extienda. De alguna manera, la gente comienza a saber lo que tiene que hacer. Ellos ganan y diseminan el conocimiento porque les han sido otorgados estructuras que alientan el agrupamiento.

Diversidad laboral

¿Se debería entrenar a la gente para realizar una tarea y una vez que lo haga de manera eficaz dejarla en ese lugar de modo que provea un retorno a la inversión en su entrenamiento o se la debería mover a través de muchos trabajos y permitirle acumular experiencia? El primer enfoque es analítico: ve a la compañía como una combinación de máquinas y trabajo, para producir mejores productos a menores costos. La organización se posiciona para ganar el mayor valor posible de su inversión en el “activo” del “capital humano”.
El segundo enfoque ve a la compañía como una comunidad de trabajo que se autoperpetúa. La gente pasa de un trabajo a otro dentro de la empresa en parte que acumule mayor experiencia y alcance su potencial.

Propagación social

La mayoría de las compañías innovadoras son operadas por equipos. Esto se debe a que los equipos tienen una mayor capacidad de aprendizaje que los individuos. La capacidad de aprendizaje de un equipo de management está influenciada por la manera en que se halla constituido. Los integrantes deberían ser capaces de trabajar juntos en los problemas comunes, cada uno con su contribución individual y especialidad técnica.
Algunas compañías facilitan el agrupamiento de sus equipos de managemet, otras empresas tienen tendencias territoriales más fuertes. Designan equipos formados por gente de las distintas funciones (ingenieros, marketers, etc.) y detalla a cada persona exactamente cuáles serán sus asignaciones. Este tipo de equipos se comunican antagónicamente como los petirrojos al disputar los límites de su territorio. La cantidad de aprendizaje institucional es limitada. Algunas compañías son como pájaros cantores: pueden aprender a agruparse más fácilmente porque tienen el aprendizaje institucional incorporado a ellas.

Innovación y el dilema de la libertad

Muchos managers reniegan del aprendizaje institucional. Le temen al agrupamiento y los aterroriza la innovación. Están atrapados en los tentáculos del dilema gerencial de la vieja era entre control y libertad.
La innovación y el agrupamiento requieren espacio organizacional –libertad de control, de verse continuamente dirigido y del castigo por las faltas-. Nadie puede “comandar” a un pájaro para que se agrupe en cierta dirección, porque el patrón de viaje del grupo emerge de su propio movimiento. Por otro lado, crear espacio es visto por la mayoría de los gerentes como perder eficiencia, o aun perder cohesión.
En los años `50 llegó, con el Taylorismo, el “management científico” y la adopción ampliamente difundida de los estudios de tiempos y movimientos. La búsqueda del control total, sin embargo, no pudo ser sostenida. El costo de mantener una compañía sin agrupamiento ni innovación, donde cada adaptación tenía que ser ordenada desde los niveles más altos de la jerarquía, era demasiado grande. Hoy en día, casi todo el mundo está a favor de la descentralización y de otorgar poder.

CAPITULO 8

LA EMPRESA TOLERANTE


Los cultivadores de rosas en un clima templado se enfrentan con un dilema cada primavera: cómo podar sus rosales. El destino a largo plazo de un jardín de rosas depende de esta decisión. La elección depende del resultado que se quiera conseguir ese verano. Sí se quiere conseguir rosas grandes y gloriosas habrá que podar mucho. Esto representa una política de baja tolerancia y estricto control. Uno obliga a la planta a hacer el máximo aprovechamiento de sus recursos disponibles, afectándolos al “negocio central” de la rosa. Sí el ambiente es desfavorable esta decisión puede llevar a la pérdida de las rosas y también de la planta entera.

Por lo tanto, sí uno vive en un lugar donde la naturaleza puede jugarle malas pasadas, uno puede optar por una política de alta tolerancia. Se dejarán más tallos en cada planta y más capullos en cada tallo. Una política tolerante con la poda logra dos fines:

• Hace más sencillo afrontar los cambios inesperados del ambiente.
• Conduce a una reestructuración continua, gradual, de la planta.

Igualmente importantes son las relaciones de la compañía con las diferentes personas dentro de ella. Tolerar una variedad de formas de vida dentro de sí misma le otorga a la compañía la resistencia para soportar el stress e inclusive el desastre.

Descentralización y tolerancia

Se llegó a la conclusión de que las empresas longevas eran tolerantes. En lugar de ello emplearon los términos descentralización y diversificación. Todas habían atravesado un período de adaptación tan profundo que debió de haber alterado totalmente su cartera central de negocios. Algunos de ellos deben haber sido casi imperceptibles desde el exterior, y aun desde el interior. Todos fueron logrados sin perder la identidad corporativa de la compañía o necesitar ser absorbida por otra organización.
La tolerancia era la principal cualidad que les hacía posible diversificarse y descentralizarse manteniendo al mismo tiempo la entidad como un todo. A primera vista, la tolerancia a la diversidad podría parecer contradecir la necesidad de cohesión. Pero la cohesión en sí misma es mejorada por la diversidad. Un sistema cohesivo debe estar abierto al cambio y la diversidad. La tolerancia es una característica dinámica; cambia la composición de la compañía, en el sentido de que la gente y las ideas rotan constantemente.

Existen dos tipos de diversificación: por tolerancia y por imposición. Éstas últimas eran iniciadas desde un punto central de control en la cima de la empresa. Son financiadas a través de grandes asignaciones de inversión en “nuevos negocios”. La diversificación por tolerancia para las actividades marginales tiene un registro de seguimiento mucho mejor que la diversificación por imposición. La tolerancia, en definitiva, se deriva de un sistema de valores. Puede existir una empresa donde la gente reconozca el valor de crear espacios para la innovación.

La parábola de las patatas chilenas

Paul Hawken, autor de The Next Economy, relató la historia de la patata chilena. Hubo una época en que Chile no podía producir sus propios alimentos y tenía que recurrir a la importación. Un grupo de agrónomos estadounidenses concurrió a chile con el fin de solucionar el problema de chile. Descubrieron que se producían varios tipos de patatas juntas y algunas patatas producían muchas patatas y otras casi no producían tubérculos.
Los agrónomos concluyeron que los campesinos chilenos debían realizar una selección de semillas de alto rinde y una siembra y recolección sistemáticas incrementaría la cosecha anual. El asesoramiento fue erróneo. Los agrónomos no podían competir con la experiencia acumulada basada en miles de años de cultivo de patatas en los Andes. Los campesinos no estaban sujetos a un conjunto determinado de prácticas de siembra, o a un tipo particular de patata; pueden ser ineficientes a veces, pero tienen la diversidad incorporada en sus prácticas cotidianas, diversidad que les permite enfrentar los desastres imprevistos.

El relato de Paul demostró que la tolerancia hacia las actividades marginales es una estrategia genérica de supervivencia. Hay muchos ejemplos en la agricultura de prácticas agrícolas “eficientes” que invaden las tolerancias delicadamente interrelacionadas entre sí de agricultura indígena. Este tipo de eficiencia agrícola se la denomina: monocultivo. Al reducir el número de variedad de una plantación de patata (u otra planta), rinde mucho mayor en el corto plazo. Sin embargo en el largo plazo agota el suelo, disminuye la variedad en el sistema y amenaza la salud y la vida de las plantas y los animales que viven allí.

La tolerancia y la ecología en las empresas

La elección de tolerancia e intolerancia, en última instancia, es una cuestión de ecología. Depende en parte de la interrelación de la organización con los demás seres vivos de su mundo, y también de aquella con los seres vivos dentro de sí misma.
Bajo condiciones monopólicas se buscaran los máximos resultados con los mínimos recursos. Esta minimización de recursos dentro de la compañía requiere un estilo intolerante de management. La compañía prosperará de tanto en cuanto el mundo permanezca estable. La alta tolerancia después de todo es un desperdicio de recursos. Esto explica por qué una compañía con mucho control sobre su entorno tiene pocas razones para ser abierta o tolerante. Cuando el entorno se hace inestable, sin embargo, hay necesidad de aprender rápidamente. La diversidad y la apertura son mucho mejores dogmas de management en estas condiciones, como lo demuestran las compañías analizadas por Shell en su estudio sobre sobrevivientes corporativos.

Equilibrando libertad y control

El monocultivo sigue siendo prioritario para los managers porque continúa produciendo resultados inmediatos. La razón más profunda por la cual los managers resisten la noción de la tolerancia es el dilema entre la necesidad de controlar y la necesidad de tolerancia y libertad. La libertad y la tolerancia son necesarias para aumentar las capacidades de aprendizaje de la organización, pero el control es necesario para mantener su cohesión.
La mayoría de los managers elegirían el control. Por un lado para obtener resultados inmediatos y por otro lado también para ejercer poder y dominación, ya que le temen al caos y a la incertidumbre. Casi todo el mundo esta a favor de la descentralización (tolerancia), pero pocos se atreven a afrontar la pérdida de control aparejada. A menudo los managers tienden a tomar decisiones instintivas, en las cuales abruptamente optan por la libertad y bruscamente vuelven al control, oscilando continuamente entre una tendencia y otra.
El dilema entre tolerancia y el control puede resolverse únicamente encontrando una manera de satisfacer ambas metas a la vez.

El management de la tolerancia

Si uno es manager, controlar puede significar mantener bajo el costo por unidad producida. Por el contrario, un management que otorga poderes esta buscando aumentar su producción por unidad de costos. El buen management sabe que tendrá que hacer ambas cosas a la vez. Perseguir dos metas contradictorias no es fácil.
Ha emergido a lo largo del tiempo una pseudosolución: el planeamiento estratégico. Uno puede dejar que la gente siga con su trabajo, dándole libertad u espacio, porque el management supuestamente tiene control cobre el rumbo y el destino de la compañía. Una cosa que el management puede hacer en una compañía es mantener el rumbo. Según este concepto, la estrategia es la esencia del management. A menudo al escuchar la frase “mantener el rumbo” se tiende a metaforizar la estrategia con un barco. El barco va de destino en destino para obtener beneficios para sus dueños. No tiene interés en su propia longevidad. El capitán es el asume la responsabilidad final y sabe que se encuentra a bordo sólo porque otra persona decidió enviar el barco a otro destino. Esa persona es el armador, que es dueño del barco.

Una empresa viviente, en contraste, es un ser que vive. Transcurre su vida y muerte tratando de extender su propio potencial. No hay un mantenimiento de rumbo. No hay cartas de navegación ni destino final, salvo la muerte. Si uno es manager, hay unos versos de Antonio machado que resultan apropiados: Caminante, no hay camino, se hace camino al andar. Cuando uno mira hacia atrás, uno ve claramente el camino que lo trajo hasta aquí. Pero el camino lo creó uno mismo. Hacia delante existe sólo territorio incierto.
Sin embargo, la estrategia es simplemente el desarrollo de la capacidad de aprender de la organización. Esta capacidad de aprender más rápidamente que la competencia se convierte en su ventaja competitiva más sustentable. El autor afirma que si la estrategia es algo que uno hace, quedan pocas dudas de que este proceso constituye en realidad un aprendizaje, no una mera fijación del rumbo. Esta incorporación del aprendizaje al proceso de la estrategia también determina la función dentro de la organización del trabajo de los escenarios descriptos en el capitulo 3. Con eso establecido la empresa puede afrontar el tolerar su diversidad de actividades marginales, porque el acto de aprender mantiene a la compañía cohesiva, sin necesidad de regulación estricta por parte de sus autoridades.

CAPITULO 9

EL SISTEMA INMUNOLÓGICO DE LAS CORPORACIONES


No importa lo vital que deba ser la tolerancia para una empresa viviente, existen peligros en la tolerancia y la apertura. Estos peligros no tienen nada que ver con la pérdida de control interno o con la ineficiencia. Como los seres humanos, las corporaciones tienen sistemas inmunológicos. Su misión es mantener el equilibrio con los invasores del mundo exterior que continuamente ingresan al cuerpo.
La salud de una compañía se halla constantemente expuesta a ataques tanto del interior como del exterior. Los ataques provienen de individuos o grupos de individuos que no quieren ser parte del todo. Están allí para sus propios propósitos. En el interior las amenazas pueden provenir de miembros o un grupo de miembros que no son integrantes plenos de la comunidad. Las amenazas del exterior pueden incluir a clientes con un conjunto diferente de expectativas; nuevos equipos de toma de decisiones como resultado de una fusión o adquisición.

Igual que en el cuerpo humano, la gran mayoría de los intrusos son beneficiosos, cuyo impacto es simbiótico con nuestra propia salud, es decir, los invasores traen con ellos nuevas perspectivas y capacidades a la compañía.
Pero uno no puede reaccionar a estos intrusos de manera discriminatoria. Algunos deben ser repelidos, aun al costo de alterar el equilibrio de la compañía. Algunos deberían de ser manejados, de modo que si intrusión sea lo suficientemente gradual como para permitir al sistema inmunológico construir una respuesta. Y otros deberían ser considerados como vehículos necesarios para el aprendizaje de la organización.

Fusiones y adquisiciones

Las fusiones y adquisiciones conllevan la doble promesa de adquirir conocimiento de manera directa y de hacer a la empresa más grande. Una fusión o adquisición representa una intrusión de cuerpos, ideas y valores extraños a la organización madre. Son infecciones. Luego de una fusión, dos tribus internas se miran la una a la otra con desconfianza, las políticas de personal permanecen afectadas durante mucho tiempo después de la intrusión original por los valores pre-fusión, y el personal sentirá profundos niveles de desconfianza y suspicacia acerca de cualquier cambio significativo.
La Royal Dutch / Shell experimentó este problema durante 50 años. En 1907 se fusionaron la compañía de petróleo holandesa Royal Dutch y la firma inglesa Shell Transport and Trading. En 1951 cuando se incorpora De Geus, las dos compañías madre aún tenían organizaciones bastante separadas basadas en La Haya y Londres, respectivamente. El matrimonio no se consumó hasta que una serie de políticas de personal introducidas a mediados de los años `50 comenzaron a integrar a la comunidad de Shell en el mundo, seguidas por una reorganización que finalmente creó una única organización integrada pero diseminada a través de dos oficinas centrales.

En cambio, cuando Royal Dutch / Shell adquirió una empresa metalúrgica de mediano tamaño llamada Billiton la situación se dio de otra manera. Shell podía absorber la adquisición sin dificultades pero la intrusión que ésta representaba para la otra empresa, se hallaba por encima del nivel de tolerancia de Billiton. Shell no demostró un mecanismo de rechazo pero Billiton sí lo hizo, se enfermó y, en efecto, se murió. La analogía con la infección resulta útil porque demuestra por qué el dinero no puede comprar la inteligencia, el conocimiento, y la nueva conducta innovadora en grandes cantidades.

Parásitos

Cuanto menos una compañía opere en el control de su entorno, más abierta deberá ser la misma: los cuerpos e ideas extraños deberán poder entrar fácilmente. Cada intruso tiene una elección: puede seleccionar una relación simbiótica o puede perseguir su propio beneficio, con exclusión de cualquier otro. Son egoístas. Ninguno de ellos se preocupa acerca del bienestar del cuerpo anfitrión, excepto como vehículo para su propia supervivencia. Sin embargo, muchos de ellos sirven también a los propósitos del organismo anfitrión: son simbióticos, aumentando la capacidad y sofisticación del cuerpo anfitrión al mismo tiempo que permanecen dedicados a sus propios intereses. La diferencia entre un intruso simbiótico y un parásito es que éste último planifica su salida en sus propios términos. Un parásito ingresa a través de las funciones naturales del anfitrión, pero sale de una manera que puede dañar o destruirlo.

Simbiosis corporativa

Hay una gran cantidad de ventajas en cultivar relaciones simbióticas con intrusos de la organización. Todos los miembros que salgan ganando de ligar su destino con el de la institución anfitriona “cooperarán”. La diferencia fundamental entre los miembros y los parásitos, entonces tendrá que ver son sus métodos de salida. Los miembros se irán o jubilarán, mientras que los parásitos trabajarán para su propio beneficio y se irán por una ruta diferente.
Cuando entra un nuevo miembro al sistema, se debe asegurar que hay un contrato basado en la armonización a largo plazo de los objetivos, como los dispusimos en el capitulo 6. De esta manera, la compañía tiene mayor certeza de que los que ingresen calificarán para el status de miembro, en vez de convertirse en parásitos. El dinero no es suficiente como incentivo, sino que es el principal conducente a conductas parásitas. El dinero necesita un montón de atención en una empresa viviente. Es el medio a través del cual la compañía obtiene acceso a los recursos. Puede ser la sangre vital que atrae a los predadores y a los parásitos, pero también desempeña un papel importante en la evolución de la empresa a través de su ciclo de vida.

EVOLUCIÓN

CAPITULO 10

CONSERVADURISMO EN LAS FINANZAS


La apertura mejora el aprendizaje; sin una capacidad efectiva de aprendizaje, una compañía no podría esperar “evolucionar” eficazmente en un mundo impredecible. El dinero debe desempeñar un papel importante en la supervivencia y evolución de una empresa. Además, la gente que ve a las compañías como máquinas para ganar dinero, miden el éxito en base al dinero que éstas obtienen.
El éxito de los emprendedores se mide generalmente en términos de las cantidades de dinero que pueden producir. Sí la cantidad de dinero es la primera medida de éxito corporativo, entonces resulta obvio que cualquier compañía no podría nunca tener suficiente dinero entrando. La mayoría de las compañías luego de su puesta en marcha terminan siendo adquiridas por una compañía mayor, fusionadas con competidores o retrocediendo a ser una serie de pequeños negocios individuales para un reducido grupo de propietarios managers. Aunque lograron sobrevivir, no se mantuvieron a sí mismas como el tipo de entidades que se había previsto que fueran.

Toda entidad viviente consume; y el dinero sirve, en una gran corporación, como la manera de medir lo que ha sido consumido. Como resultado de este papel, cuando se las maneja adecuadamente, las finanzas de una empresa se convierten en el gobierno del crecimiento y la evolución de una compañía viviente. Las finanzas de una empresa son un gobierno en el sentido de que actúan como reguladoras.
Para los nuevos emprendimientos había tres maneras de obtener financiación. Podía pedir prestado, podía efectuar una suscripción de acciones o le cabría implementar una combinación híbrida de las dos alternativas anteriores. Pedir prestado para financiar una puesta en marcha era una tentación casi irresistible. Eso les permitía a los fundadores mantener el control de la empresa. Sin embargo, los emprendedores con alta deuda, altos gastos y bajo patrimonio se desempeñan menos eficazmente. Nueve de cada diez negocios que fracasaron eran altamente dependientes de las deudas de corto plazo. Ocho de cada diez emprendimientos exitosos jamás pidieron un préstamo. Se hallaban totalmente libres de deuda y siempre lo habían estado. El conservadurismo financiero parece ser una condición esencial para empresas que aspiran a sobrevivir hasta una edad avanzada.

El dinero como gobierno de la evolución

Casi todas las empresas por encima de la edad promedio tuvieron un enfoque conservador sobre sus finanzas. Si no se encontraban libres de deuda, por lo menos eran rígidamente cuidadosas acerca de sus pedidos de préstamos y de inversiones de capital. Las empresas longevas saben que tener dinero a mano significa que tienen flexibilidad e independencia de acción, cuando los competidores no la tienen; pueden aprovechar oportunidades sin tener que convencer a financistas externos acerca del atractivo de sus decisiones. De esta manera, el conservadurismo financiero sirve de gobierno para mantener la velocidad de la evolución de la empresa en una escala apropiada.
Los buenos hombres de negocios no son apostadores, sino que son administradores y custodios de la compañía que dirigen. El conservadurismo les ayuda a evitar la tentación de apostar. La principal dificultad de llevar este tipo de política financiera a la práctica comienza con nuestra definición del éxito corporativo.

El dinero como medida del éxito corporativo

En una compañía económica el criterio del éxito es claro: maximizar las ganancias y los activos. Gerenciar máquinas de producir dinero es tranquilizador y reconfortante. Hace que la compañía se sienta racional, calculable y controlable.
Pero una compañía saludable no mide su éxito en términos de dinero o beneficios. El propósito de Shell no es entregar petróleo, ni producir energía, ni siquiera mejorar la riqueza material y la capacidad de la sociedad industrial. Los propósitos fundamentales son sobrevivir y desarrollar todo el nuevo potencial que fuese necesario en una sociedad en evolución. Shell no existe para bombear petróleo. Bombea petróleo a fin de existir. Este punto de vista va a contrapelo de mucho de lo que se ha dicho y escrito sobre las empresas. Una definición muy estrecha del negocio es literalmente una amenaza a la vida de la compañía.
Una empresa sobreviviente no define su vida en términos económicos, sino en términos de su propia evolución: el desarrollo de la entidad en su conjunto, incluyendo toda la gente que ha adherido al contrato implícito, de modo que ambos son parte respectiva de la identidad del otro.

El dinero como la expresión de la realidad corporativa

Las leyes sobre las corporaciones en muchos países occidentales proclaman al inversor, en su carácter de proveedor de capital y dueño de los activos, como el depositario del poder fundamental: el que decide sobre la vida o la muerte de una compañía. Pero estas leyes, están basadas en la suposición de que los elementos humanos con meras extensiones de los activos de capital.
Los máximos ejecutivos están atrapados entre dos imperativos: las realidades externas creadas por la ley y las necesidades de dirigir con el conocimiento como factor más crítico.

Nuevas formas de gobierno en una empresa viviente

Los accionistas son proveedores de capital de la misma manera que los Bancos son proveedores de dinero. Tienen una posición legalmente diferente y obtienen una forma de remuneración ligeramente distinta. Aunque son oficialmente los propietarios de la empresa, su papel funcional es simplemente el de proveedores de dinero.
Los managers en una compañía económica saben que su éxito depende de mostrar resultados, y rápido, ya que muchos inversores no están interesados en futuros a largo plazo.
Una empresa viviente no puede tener la misma relación con sus accionistas. Para una compañía viviente estos proveedores de dinero son comparables a los demás agentes en el entorno exterior: sindicatos, proveedores, clientes, accionistas, entes gubernamentales y la comunidad que rodea a la planta. La compañía debe permanecer en armonía con todos ellos.
Habitualmente los propietarios y los managers no conversan entre sí. El nuevo dueño simplemente ingresa y ordena. El tener la mayoría de las acciones le confiere dicho poder legal, y la persona de la empresa viviente no puede hacer nada contra eso. Este nuevo dictador, será una infección, y el viejo sistema responderá resistiendo… o muriendo. En esas condiciones muchos managers convierten empresas-río en compañías económicas.

En tiempos de crisis, algunas compañías actúan de acuerdo con la ficción legal y sacrifican miles de personas para resguardar activos o mejorar la rentabilidad. Otras se concentran en las realidades de los negocios y echarán a pique millones de dólares en activos para mantenerse vivas. En la elección entre sacrificar activos o gente, las empresas ya no otorgan más prioridad automática el factor capital como la ley les permite y a veces les exige. El talento humano tiene consigo una real promesa de un desenlace mejor.
La mortalidad fuera de tiempo de las compañías es dañosa y perjudicial para casi todo el mundo involucrado, incluyendo los accionistas.

¿Por qué no dejar morir a las corporaciones?

Un reportero hizo esta pregunta De Geus luego de una charla sobre las empresas vivientes. El reportero no estaba preguntando acerca de las intenciones de la compañía. Estaba cuestionando su valor. Si desarmamos un auto al final de su vida útil, entonces ¿por qué no desarmar una compañía? Los autos son máquinas y las máquinas pueden ser desarmadas cuando su utilidad se termina. Pero si se trata de una empresa viviente, entonces es una persona, con una comunidad de gente incorporada a ella. Y la mayor parte de la gente no siente que sea ético desmantelas una persona o una comunidad. Es mucho más probable que una organización opte por permanecer con vida aún cuando su propósito desaparece.
Un argumento más convincente surge cuando analizamos el costo, a la sociedad y al resto de nosotros, de dejar morir prematuramente a una corporación.

El precio de la muerte de una compañía

Cuando una empresa se muere la comunidad de gente es separada de la misma. La gente pierde sus trabajos y es dejada a la deriva. La deuda que la compañía tiene con sus generaciones anteriores no podrá ser cancelada. Y las partes esenciales de la empresa, sus proveedores y clientes, son despojados.
La muerte de una empresa ocasiona trastornos, caída de valores y peligro físico y moral –tanto a la gente como a otras compañías. La destrucción de la comunidad es descripta a menudo como un problema inherente al capitalismo, o como el lado oscuro de las empresas multinacionales. Pero es en realidad un fenómeno que tiene lugar cada vez que las empresas vivientes decaen y se convierten en meras empresas económicas y luego se mueren. Un estudio de Collins y Porras estableció que al no darle una empresa prioridad al retorno de la inversión, el accionista obtendría a largo plazo quince veces más por el valor de su cartera.
Una reducción de la mortalidad corporativa parecería ser ventajosa para todos; miembros, proveedores y contratistas, la comunidad y los accionistas.

CAPITULO 11

EL PODER

Nadie debería tener demasiado

No es solamente la escasez del factor capital lo que ha cambiado en los años que transcurrieron a partir de la segunda guerra mundial. La memoria de la Gran Depresión estaba todavía fresca en la mente.
A comienzos de los años `50 existía una atmósfera de enorme esperanza. La vida era simple y espartana de acuerdo a los estándares actuales. No se cuestionaba la necesidad de crear riqueza material. Cualquiera podía ver la falta que hacía. La riqueza material se hacía necesaria para reparar el daño y para evitar que las cosas alguna vez sucedieran de nuevo. Tampoco se cuestionaba que la manera más efectiva de producir esta riqueza era agrupándose en grandes instituciones. Sabían que podían crear riqueza sólo operando en gran escala.

Establecieron un cierto número de garantías en el sistema político que hacían que la democracia todavía posible, estableciendo que ningún líder en funciones podía hacer a un lado la facultad de los votantes para reemplazarlo. En cambio, en las compañías, donde los empleados no podían deshacerse de sus managers, no se incomodaban con la pretensión de la democracia. Si no les gustaba la gerencia eran libres de dejar la empresa. Sin embargo, cuando se unían a una componía, lo hacían con la idea de que estarían ahí toda la vida.
También aceptaron, sin cuestionarlos, los principios de organización que a través de la guerra habían demostrado ser efectivos: toma de decisiones en la cima con jerarquías altamente disciplinadas. La información fluía hacia arriba y las órdenes hacia abajo. La planificación era centralizada. Se preocupaban más acerca de la cantidad y distribución de lo que producirían que sobre la manera en que sería producido.

Una ética del poder distribuido

Las corporaciones son más antiguas que los partidos políticos y los sindicatos, pero son por lejos más recientes que las grandes fuerzas de la civilización: la familia, la tribu, el reino, la religión, la ciencia. El ejército. El ejército ha sido una fuente de inspiración particularmente fuerte. La situación de guerra demanda tomas de decisiones centralizadas. La información viaja hacia arriba solamente y no se la comparte con nadie fuera de la línea de órdenes. A veces se describe la competencia comercial como una “pelea”, la misma está muy lejos de la situación de crisis de una guerra física.
La centralización del poder resulta inapropiada para la operación de una empresa viviente. La misma reduce la capacidad de aprendizaje de una organización. La alternativa es desarrollar una ética del poder distribuido. Hemos visto algunos ejemplos del poder distribuido en empresas como Mitsui en el capítulo 6; mantuvo su cohesividad a pesar de haber sido dividida en organizaciones más pequeñas.
El tema de la distribución del poder encuentra una ilustración interesante en el grupo Roya Dutch / Shell. Hay dos compañías madres, una holandesa y otra británica; éstas siguen existiendo hoy en día, independientes una de la otra pero sin embargo intervinculadas, domiciliadas en dos países, cada una con un sistema legal diferente. Las dos compañías madre tienen que llevar bien entre sí a la fuerza, porque no cuentan con una corte de justicia a la cual puedan referir sus disputas.

Los directorios completos de ambas empresas se reúnen voluntariamente una vez al mes, y denominan a sus reuniones la “conferencia”. Los ejecutivos de ambas empresas tienen que mantener reuniones separadas en las cuales legalizan, para cada una de las dos compañías, las decisiones a las que arribaron en conjunto. No existen mecanismos tradicionales para resolver conflictos. El grupo no tiene CEO, sino que el presidente de los directores ejecutivos es solo primus inter pares, primero entre pares. Los miembros del comité de Directores Ejecutivos (CDE) y las dos juntas de directores tienen que ponerse de acuerdo entre ellos en soluciones que sean aceptables para todos. El mínimo que se requiere es una cuasi-unanimidad. El presidente no tiene otro poder que su persuasión, no tiene voto decisorio ni decisión final. No existen registros en la Shell sobre una decisión forzada a nivel de la junta o del CDE. Forzar decisiones por el voto mayoritario en una estructura tan delicada, sin ningún recurso legal en donde apoyarse, habría roto el matrimonio mucho tiempo atrás.
Cada persona tiene un poder de cuasi-veto. No resulta sencillo en Shell excluir a la gente de una decisión si dicha gente va a estar involucrada en su implementación. Luego de la segunda guerra mundial se introdujo la organización matricial donde nadie puede tomar decisiones por su cuenta, pero cualquiera puede parar por su cuenta una decisión que se está tomando. La presión hacia abajo para la resolución de los conflictos ha sido una constante en Shell. La idea ha sido expresada como un principio genérico: la cosa esencial acerca del poder es que nadie debe tener demasiado.

Las connotaciones del poder distribuido

Los argumentos del poder distribuido son bien conocidos. Los mismos representan tentaciones poco menos que irresistibles para muchos managers. Lleva demasiado tiempo tomar una decisión. No contamos con todo ese tiempo. El mundo y la competencia están avanzando; no podemos quedarnos atrás. No hay evidencia irrefutable de que dicha política conduzca a una acción más lenta, aunque puede fácilmente conducir a mejores acciones y puede aumentar la capacidad de la organización para aprender.
Una decisión cohesiva requiere de un esencial sustento de poder de modo que la decisión tenga unidad. Esta objeción esta basada en una falacia: los managers suponen que el punto crucial de una decisión es el momento en que el ejecutivo jefe tienen una idea brillante o ha sido convencido por la idea de otro.
Uno no puede obligar a la gente a producir resultados excepto a través de la autoridad. La tentación del poder disuade a muchos ejecutivos superiores de aprobar la distribución del poder, disminuyendo así la capacidad de aprendizaje institucional.

Impedimentos hacia arriba

Delegar el control puede resultar muy atemorizante. Va contra las personalidades de los managers, contra su entrenamiento y los incentivos que han recibido a lo largo de sus vidas. Se deben equilibrar el control y la tolerancia de manera distintiva. En vez de “mantener el rumbo”, deben de establecer un contexto. Los managers no saben cómo asegurar que la distribución del poder tendrá efectivamente lugar.
Los managers de nivel máximo no pueden contar con decisiones tomadas consistentemente en el nivel mas bajo en el que se lo debería hacer, a menos que se crean impedimentos contra la delegación hacia arriba de las dificultades y conflictos. La gente puede consultar al siguiente nivel superior por consejos pero no puede requerirles que tomen decisiones. Esta política es contraintuitiva para muchos managers.
En Brasil, las cosas raramente se hacen sin el acuerdo del superior. Y como a los brasileños les encanta representar ese papel, se hizo muy difícil delegar autoridad. Los managers aún enloquecidos con trivialidades, no desean liberarse de sus obligaciones. Finalmente estableció en Shell Brasil una escala arbitraria de niveles de toma de decisiones. Si una decisión excedía cierto número de cruzeiros en términos de venta de petróleo, o un cierto nivel de management personal, permitía que fuera delegada hacia arriba a la oficina central. El siguiente año, las ganancias de Shell Brasil aumentaron un 60% y permanecieron estables. La gente de las oficinas tenía todo el poder que necesitaba para manejar eficazmente situaciones de estabilidad o crisis.

La empresa viviente necesita nuevo gobierno

Sí el management cede a la irresistible tentación de concentrar el poder en la cima, quedarán muy pocos cerebros ocupados en el aprendizaje institucional. La cuestión del gobierno de las corporaciones trae reminiscencias del debate de la época de la Revolución Francesa y la subsiguiente conceptualización de Constitución de Estados Unidos. Era la época de la declinación de la monarquía absoluta y la evolución hacia formas democráticas de gobierno. Los resultados fueron declaraciones de principios y derechos básicos, y construcciones como la Trias Política: la separación de los tres poderes legislativo ejecutivo y judicial. En un sistema de poder distribuido existen garantías para asegurar que ningún interés prevalezca.
Necesitamos un criterio similar para las corporaciones, una comunidad humana, sin un poder absoluto concentrado en las manos tanto de los accionistas como del management. En esas condiciones las compañías pueden convertirse en feudos para pocos y ser explotadas como una máquina. En estos términos, ninguna empresa viviente será capaz de prosperar si su éxito depende de la libertad, el espacio y la confianza mutua entre sus miembros.

El éxito de las empresas dependerá del grado en que estas compañías sean capaces de crear conocimiento. Esto resulta sumamente claro en las empresas ricas en materia gris y pobres en activos que han exhibido un crecimiento tan espectacular durante los últimos 20 a 30 años. Pero aun los antiguos tipos de compañías ricos en activos, tales como las empresas petroleras y metalúrgicas, hoy en día necesitan mucho más conocimiento incorporado en sus actividades que el que necesitaban 20 años atrás.
El Baron de Montesquieu señaló que el poder separado y distribuido significa “libertad” Trias Políticas); lo opuesto significaba que “todo está perdido”. El poder concentrado significa ausencia de libertad.

EPÍLOGO

LA EMPRESA DEL FUTURO


En un mundo que se está achicando políticamente, paradójicamente el mundo de los negocios individuales está creciendo. Con el transcurro del tiempo, como resultado, menos y menos empresas vivirán y trabajarán en un ambiente sobre el que tengan apreciable control. Más y más compañías estarán cultivando patatas en los Andes, por así decirlo, que las que lo hagan en un invernadero.
Una empresa viviente sana tendrá miembros, tanto humanos como otras instituciones, que adhieren a un conjunto de valores en común y que creen que las metas de la compañía les permitirá y ayudará a alcanzar sus propias metas individuales. Tanto empresas como miembros constitutivos tienen fuerzas rectoras básicas: quieren sobrevivir y una vez que las condiciones para su supervivencia existan, quieren alcanzar y expandir su potencial. El contrato fundamental entre la compañía y sus miembros es que los miembros serán ayudados a alcanzar su potencial. La naturaleza de este contrato fundamental crea confianza, la que da por resultado niveles de productividad que no podrían ser alcanzados mediante la disciplina y el control jerárquico.

Para evitar una crisis y percibir un entorno divergente la empresa debe estar abierta al mundo exterior. Esto significa que existe tolerancia para la entrada de nuevos individuos e ideas. La existencia de sistemas armónicos de valores es un requerimiento básico para la cohesión corporativa. Hay confianza mutua en que la gente actuará honestamente y en que los líderes son honestos. El poder está distribuido; hay restricciones y equilibrio en el sistema de mandos y los líderes actuales entienden que no representan más que una generación de las muchas aún por venir.
La compañía tendrá activos físicos (bienes de capital) y una vez que la supervivencia esta asegurada, la actividad económica se utiliza como la base a partir de la cual la comunidad desarrolla su potencial. La comunidad de trabajo esta rodeada por proveedores, por clientes, por la comunidad nacional o regional y por otras empresas que son todas parte de su mundo y con las cuales debe mantener un estado de armonía.

Si la supervivencia está en riesgo, se desprenderá de activos y tratará de modificar el contenido o naturaleza de su actividad antes de que ponga en riesgo a su gente. Todo lo que la empresa hace está basado en dos hipótesis principales de este libro:

1. La empresa es un ser viviente.
2. Las decisiones que este ser viviente toma para actuar son resultado de un proceso de aprendizaje

Una empresa viviente es financieramente conservadora, con un personal que se identifica con la misma y un management que es tolerante y sensible al mundo en el cual vive. Las prioridades el management no pueden ser expresadas exclusivamente en términos económicos. Si la salud vacila, la prioridad debería ser movilizar el máximo potencial humano, restaurar y mantener la confianza y la conducta cívica, y aumentar el profesionalismo y la identificación.

Si las compañías pueden satisfacer estas condiciones, el autor considera que la expectativa promedio de vida corporativa comenzará a aumentar, para estar más acorde con su duración potencial. Esto no quiere decir que las empresas vivirán para siempre. Pero una reducción de la tasa de mortalidad corporativa parecería ser ventajosa para todas las partes: sus miembros, sus proveedores y contratistas, la comunidad y sus accionistas.

 

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